《 采购成本分析与谈判技术 》
《 精益供应链管理 》
《 采购成本分析与 采购降本 》
《 供应链环境下仓储管理库存控制 》
《 卓越现场5S/6S/7S与目视化管理 》
【课程背景】
企业千条线,班组一线牵,当前中国企业管理的一大瓶颈就是班组建设明显不足,企业好的设想在基层得不到执行,企业经营管理上不了台阶,这就是中国很多企业与优秀的跨国企业的主要差距,所以企业要发展壮大要靠伟大的员工队伍,而员工队伍的中坚力量就是班组长,班组长的建设迫在眉睫。
三流企业看高层,二流企业看中层,一流企业看班组长!
【课程对象】车间主任,班组长,线长,拉长,储备干部,优秀员工等
1、明确班组建设的目的和意义
2、掌握班组建设的一个中心,两项基本,三个方法,四会人才与五型班组
3、掌握班组建设四阶段法与与五大关键要素
4、掌握班组建设现场六化打造的的思路与方法
5、掌握创建“五型”班组的具体思路与方法
【工具/表单】
l PQCDMS模型 / 岗位说明书 / OEC日清管理表 / 目视化看板 / SOP表
l 改善用表 / 自主管理看板 / 现场成本表 / 成本分析表 / 现场沟通看板
【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结
【课程时长】2天/12H
【课纲内容】
第一讲:班组建设的目的和意义
一、卓越班组建设的目的与意义
1、 为什么要进行班组建设
2、 建立PQCDMS的卓越班组
3、 班组长必备的专业技能与职业素养
二、班组建设与班组管理的差异
三、卓越班组具有的优质特征
四、卓越班组建设技术的“六项管理”
第二讲、班组建设的思路与方法
二、班组建设的两项基本
1、 以“标准作业”为基本
2、 班组标准化与改善内容
案例分析:减少涂层剥落的质量问题
三、班组建设的三个方法
1、以“KRA”为方法
2、以“ORA”为方法
3、以“OEC”为方法
案例分析:海尔日清管理案例
四、班组建设的四会人才
1、卓越班组员工成功的七个习惯
2、员工对你的期望
3、四会班组长
五、班组建设的五型班组
1、学习型班组的创建
2、技能型班组的创建
3、安全型班组的创建
4、节约型班组的创建
5、和谐型班组的创建
案例分析:三星企业班组建设和管理
第三讲、五型班组建设的关键要素
一、五型班组建设管理目标的达成
1、班组管理角色转变
2、班组文化构建
案例分析:某企业班组文化看板
二、五型班组建设推行步骤
1、班组长训练四阶段法
2、班组建设四阶段法
3、班组建设阶段性推进实施内容
案例分析:某企业班组建设实施内容
4、班组建设活动的标准
三、班组建设活动的关键要素
1、班组制度建设的主要内容
案例分析:某企业班组文化建设纪实
四、五型班组建设常见的阻力和解决方法
第四讲:班组建设六化现场打造
二、班组现场六化之目视化
1、目视化定义
2、目视化常用工具与制作要领
案例分析:某台资企业目视化管理
三、班组现场六化之规范化
案例分析:某日资企业规范化管理
四、班组现场六化之傻瓜化
案例分析:某日资企业傻瓜化管理案例
五、班组现场六化之动态化
案例分析:某日资企业动态化管理案例
六、班组现场六化之人性化
案例分析:某日资企业人性化管理案例
第五讲、创建“五型”班组
一、学习型班组
1、什么是真正的学习型班组
2、学习型班组建设包括的内容
3、如何来创建真正地学习型班组
4、如何走出学习型班组的智障与误区
案例分析:某企业学习型班组案例
二、技术创新型班组的创建
1、技术创新小组活动组织与开展
2、创新思维塑造,阳光思维
3、创新型班组的创建
4、班组技术创新工作的开展
5、岗位标准的不断创新提升
6、改善的一个基础工作是“模仿”
7、岗位工作要素创新模型
8、岗位标杆—确立可量化的标准
9、班组中何有效激发班组的创新意识
案例分析:某企业创新型班组案例
三、本质安全型班组的创建
1、安全的重要性
2、“安全行为”与“六个三”的管理
3、“0”灾害理念的三原则与“0”灾害基本方法
4、班组安全管理的特点
5、事故预防原理
6、KYT活动的四步推进法
7、安全管理的问题与对策
案例分析:某企业安全型班组案例
四、杜绝一切浪费—“节约型”班组
1、创建节约型班组关键-如何控制现场成本
2、节约意识的培养
3、如何消除班组现场浪费现象和成本关键点
4、成本控制四个核心方法
5、成本降低10%=利润增加20%以上
6、建立科学的成本控制管理制度,培养职工的节约习惯
7、如何挖掘职工的节约潜能
8、如何分解成本指标到班组员工
案例分析:某企业节约型班组案例
五、和谐团队型班组的创建
1、和谐型班组创建
2、沟通的目的,原则与方向
3、实现班组良好沟通的技巧
4、和谐班组具有的优质特征
案例分析:某企业和谐型班组案例
总结,答疑!
【课程背景】
生产计划与物控部门(PMC)是企业的“心脏”,掌握着企业生产与物料运作的命脉。统筹营运资金,物流,信息等动脉,直接涉及影响生产部,生产工程部,采购,仓库,质量部,开发与设计部,设备,人力资源及财务成本预算控制等。如生产计划与物料控制出现了问题,就会造成企业“三高,三低,三多,三差”的问题。
三高:库存高,总成本高、应收账款高
三低:库存周转率低、利润率低、客户满意度低
三多:救火多、会议多、内耗多
三差:交付绩效差、质量一次合格率差,计划协同差。
为什么会出现以上问题?原因是什么?我们就要想想了?
为什么我们企业的预测准确率低的可怜?
为什么生产计划频繁变更?
为什么库存很高但是还频频缺料?
为什么跨部门沟通越来越困难?
为什么客户订单无法准时交货,客户投诉不断?
本课程从生产计划与物料控制对企业的影响入手,通过生产计划与物料控制七步法,构建企业生产计划与物料控制体系,以保证企业生产运营有效运营,从而不断提升企业竞争力水平,满足客户需求,让企业立于不败之地…..
【授课对象】生产副总,生产经理,PMC经理/主管,生产计划与物料计划员等
【课程价值】
1、掌握企业不同阶段对生产计划的要求
2、掌握企业生产计划管理框架路线图
3、掌握订单统筹协调的思路与具体方法
4、掌握MPS计划的制定的三大步骤与MPS计划的四种模式
5、掌握物料需求的三大依据,物料数量确定的五种方法
6、掌握八种不同物料管控方法与物料控制的六种技巧
7、掌握材料核销的计算方法与如何有效应对生产计划取消的物料控制思路
8、掌握周计划六大前提条件与计划编制的五大原则
9、掌握日生产计划管控六大组合拳
10、掌握订单实施方法与进度控制的三种思路,七大步骤与生产进度延后六大改善措施
11、掌握生产问题的四种类型与问题解决的八步法
【工具/表单】
l 产能评估表 / 主生产计划表 / 周计划表 / 日计划表
l 生产计划进度管理表 / 生产日报表 / 供需集成评估模型
【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结
【课程时长】2天/12H
【课纲内容】
第一讲:生产计划与物料管理概述
一、中国企业发展三个阶段
二、企业理想计划VS现实计划
三、企业生产计划管理框架图
1、企业PMC组织构架
2、企业PMC管理框架图
3、企业PMC管理的四大意识
4、企业PMC人员能力要求
5、PMC四个层级与工作重心
案例分析:如果你是小餐馆经理如何做
一、生产计划制定三大要领
1、分类订单区别对待
2、准确预测高效计划
3、确保交期统筹计划
案例分析:某机械企业常规订单与特殊订单管理分析
从刘备三顾茅庐看准确预测的重要性
二、统筹协调三大前提
1、采购周期标准化
2、生产周期标准化
3、评审周期标准化
案例分析:某机械企业订单评审分析
三、订单统筹协调
1、目标与要求协调
案例分析:家庭聚餐
2、需求与订单协调—备货型/订单型评审重点与常见问题
3、供应与需求协同
案例分析:供需集成模型分析
四、生产准备
1、生产技术准备内容
2、生产技术准备工作计划
第三讲:生产计划与物料控制之MPS制定
一、月度生产计划体系与流程
二、主生产计划定位与策略
1、主生产计划定位
2、主生产计划MPS三种业务环境
3、主生产计划五种策略
4、主生产计划实施技术—滚动计划
讨论:为什么要制定生产计划?
案例分析:面向库存生产主生产计划策略分析
三、MPS-主生产计划制定三大步骤
案例演练:借不错钱?
1、编制初步主生产计划
2、粗能力计划
3、主生产计划联议会
四、主生产计划输出
1、生产计划策略制定
2、成品/部件/需件需求数量计划
案例分析:某机构企业主生产计划分析
五、主生产计划常见七大问题
第四讲:生产计划与物料控制之物料计划与物料管控
一、物料需求分析
1、物料需求分析三要素
2、需求的不同模型
二、物料需求计划三种方法
1、生产计划
2、物料清单BOM
3、存量管制卡—安全库存设置三步法
案例分析:如何通过BOM表计算物料需求数量
现场演练:安全库存设置计算
三、物料计划编制与管理
1、物料计划起点,定义与内容
2、影响物料计划的八大因素
3、物料计划编制流程
4、拉动式库存计划管理—一次性订货管理
5、拉动式库存计划管理—重复性订货:即刻补货与有提前期补货
案例演练:物料需求计划编制
四、不同类别的物料管理
1、通用物料与专用物料管理
2、物料齐套率管控
3、关键战略物料管理
4、风险物料管理
案例分析:某企业通用物料分析
风险物料管控分析
五、库存监控
1、识别物料库存报表
2、库存监测的形式-库龄报告表
案例分析:某机械企业物料库龄报告表
第五讲:生产计划与物料控制之周计划制定与管控
一、能力负荷计划和粗能力计划的区别
二、周计划制定的意义
三、周生产计划架构与拟定步骤
1、周计划拟定步骤
2、 周计划编制五大原则
三、生产计划作成六大前提条件
1、零件组分析与产品BOM表
2、产品/零件工艺路径与CT时间
3、各加工设备OEE
4、各工序产能计算
5、产品/零件基准日程表
6、各工序产能计算与评估
案例分析:某企业产能计算表
案例演练:计算工程综合产出
四、周生产计划编制
1、 各工序负荷能力计划
2、产能不准五方面原因分析
3、瓶颈产能管理
4、以基准日程进行零件排产
5、零件周计划排产
案例分析:某机加工企业周别生产计划表
讨论:生产过程中常困扰我们的问题有哪些?
一、计划实施框架
1、OEC管理框架
2、目标体系构建
3、日清体系构建:三支点与三原则
二、日清体系构建之六大组合拳
讨论:生产计划与车间之间有哪些矛盾?如何解决?
1、日计划
2、日备料
3、日协调
4、日攻关
5、日稽核
6、日考核
案例分析:某台企日计划看板分析
某台企生产日报表分析
某台企备料看板分析
某台企生产统计KPI指标分析
三、构建计划变动与其它部门的联动机制
案例分析:某机械公司周计划变动联动机制分析
四、跨部门生产进度控制七步骤
五、生产进度落后六大改善措施
案例分析:某机械公司生产异常对策案例
第七讲:生产计划与物料控制之持续改善
一、组织绩效管理的四个层级
二、绩效监测
1、统计分析内容:数据
2、统计分析方法:QC常用工具
3、统计结果使用:问题点
三、问题定义与解决步骤
1、问题定义
2、问题分类与解决工具
3、问题解决的整体图
4、成熟解决问题的各项条件
案例分析:某日资企业生产问题案例
综合案例分析:某企业生产计划管理分析
四、交期延误改善
案例分析:某电子公司PMC交期改善分析
总结,答疑!
【课程背景】
在供应链物流环节中,仓储管理是一个基本的环节,但也是一很非常重要的环节。管理仓库中的货物,管理仓库中的设备,管理作业人员及作业流,将直接影响到物流服务的成本,效率和作业的准确性,但是许我企业常常遇到一些头痛的问题:
如何设立仓储管理的绩效指标?
如何对仓库进行有效规划?
如何对仓储运营进行有效管理?
如何对仓储物料进行库存设置?
如何对仓储库存物料进行有效计划?
如何对仓储呆滞物料进行有效管理?
…………
本课程以仓储在供应链中的位置与定位着手,从仓储规划,运营到物料库存设置,到物料库存计划,再到物料呆滞管理,层层递进,环环相扣,系统构建供应链仓储所需知识与工具……
【课程对象】供应链经理、物流经理、 仓库经理/主管等
1、了解什么是供应链?什么是物流?
2、明确仓库在供应链物流中的重要作用
3、掌握供应链仓库高效运作的三大条件与仓库类型划分的五种方法
4、掌握供应链仓库规划的五个因素与仓库规划信息收集的六大内容
5、掌握供应链仓库规划面积计算的三种方法
6、掌握供应链仓储运作管理“六化”要求与仓储运作管理的五大关键点内容
7、掌握供应链仓储产品三种分类与“长,中,短尾”产品库存设置的思路与方法
8、掌握库存计划的两种模式,订货两种模型与库存监控的两种方法
10、掌握缺货预警的六个梯次与物料缺货分级预警的三种方法
11、掌握呆滞库存判别的三种方法与控制呆滞库存的两种思路
12、掌握库存监控的两种方法与仓储管理的绩效指标
【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结
【课程时长】2天/12H(每天6H)
【课纲内容】
第一讲:供应链环境下仓储管理概论
一、理解供应链
1、企业发展的三个阶段
2、什么是供应链
3、供应链“三流”解读
二、理解物流
1、什么是物流
2、物流构成的七大要素
3、仓储两大系统功能
4、仓库在物流中的定位
5、仓储管理在供应链中的作用
三、供应链仓储管理组织构架与职责
1、仓储的组织构架
2、仓储管理员的主要职责
4、仓储管理员应具有的素质与心态
5、仓储管理四大要素
视频案例分析:分粮片段
第二讲:供应链环境下仓储规划管理
一、为什么需要仓储的四个原因
案例分析:联合公司存储分析
1、科学的规划设计
2、智能化信息系统
3、适宜的物流设备
三、仓库类型划分的五种方法
四、仓库规划五个关键因素---行业,品类,数量,网络节点,服务水平与成本
五、仓储规划信息收集与数据分析
六、仓库规划业务分析
1、定量分析—PCB分析,需求变动分析,订单EIQ分析
2、定性分析—功能需求,货物特性,作业时序与作业流程分析
七、仓库选址—外部规划
1、仓库选址四大因素
2、仓库选址之单设施选址
3、仓库选址之多设施选址
案例分析:A集团公司仓库应选在什么区域?
1、仓库内部规划需考虑的四大因素
2、仓库内部规划之数据分析
3、仓库内部功能区规划
4、仓库内部功能区面积计算
5、仓库内部存储区空间计算
6、仓库内部动线规划-搬运动线与拣货动线
7、仓库内部库位规划
8、仓库内部产品存放位置规划
案例分析:利米特公司仓库功能区规划分析
利米特库存存储区货架数计算分析
现场演练:仓储库位规划
九、其它两种仓库规划方法
案例分析:某食品公司如何运用“体积-订单指数法”进行仓储布局分析
某食品公司如何运用“刻画法”进行仓储布局分析
第三讲:供应链环境下仓储运作管理
一、仓储运作管理“六化“要求
案例分析:某仓储中心“六化”运作分析
1、把握物质流:明确商品品种,何时进货,保存时间等
2、对库存商品实行ABC管理
3、场所的管理要对应多品种少量要求
案例分析: 某企业仓库内部物质流分析表
三、仓储运作关键点:仓储入库管理
1、货物接运与交接
现场讨论:如何使货物交接责任达到可追溯性要求?
2、货物验收控制
现场讨论:企业在验收环节常暴露出哪些问题?
3、入库帐务处理
现场讨论:ERP系统高效运作必须解决的关键问题有哪些?
案例分析:某公司仓储诊断分析
4、入库常见的三种问题
四、仓储运作关键点:仓储储存管理
1、物品摆放
2、物品标识
3、物品养护
4、物品盘点
视频案例分析:历史转折中的邓小平片段
现场讨论:为什么要进行标识管理?
案例分析:某日企仓库温湿度管理分析
五、仓储运作关键点:拣选,出货
1、采用单一拣选(摘果法)还是整合拣选(播种法)
2、做到“六个不要”实现作业的效率化
3、考虑省力化与自动化
4、物料出库的两种形式与出库存程序
案例分析:某企业DC拣选分析 / 某企业仓储中心FIFO分析
视频案例分析:某物流仓库自动化管理分析
六、仓储运作关键点:物料配送
1、两种物料配送方式
2、三种物料配送类型
3、物料配送设计四步骤
4、物料配送的三种方法
案例分析:某企业物料配送案例
案例演练:物料配送设计
视频案例分析:某汽车公司看板配送分析
二、库存管理两种目标
1、产品现货供应比率
2、三种成本
案例分析:应设置多少天的库存
那种订货成本最高
三、库存产品分类—“长尾“,”中尾“与“短尾”
四、“长尾”产品库存设置
1、“长尾”产品定义与特点
2、“长尾”产品需求管理三种方法之---泊松分布模拟
案例分析:这家小杂货店罐头应设置多少库存?
3、“长尾”产品需求管理三种方法之---简单法则
案例分析:某大型设备公司简单法则运用分析
4、“长尾”产品需求管理三种方法之—策略优化
案例分析:某电商企业“长尾”产品库存管理分析
5、季节性强与一次性买卖产品如何管理
案例分析:报童模型运用实例分析
五、“中尾”产品库存设置
讨论:VMI到底是管理谁的库存
1、VMI定义
2、VMI模式实施条件与限制
3、VMI实施的四大原则
4、实施VMI的先决条件
5、实施VMI三种形式
6、VMI实施之产品对象选取
7、VMI管理模式与运作流程
8、VMI实施需要考虑的问题
案例分析:A汽车公司MRO物料VMI案例分析
六、“短尾”产品库存设置
1、安全库存概念
2、安全库存设置四个驱动要素
3、不确定性判断矩阵
案例分析:安科公司安全库存控制分析
4、安全库存设置的三步骤
步骤一:需求/供应不确定性分析
步骤二:有货率要求
步骤三:安全库存的设置
第一步:要不要备-物料分类方法
第二步:备多少-三种计算方法
第三步:库存跟踪
案例分析:供应与需求不确定性分析表分析
需求可预测矩阵判定表分析
MRO物料备库模型分析
第五讲:供应链环境下仓储库存计划管理
一、库存计划之订货
1、订货定义
2、提前期相关概念
二、拉动式库存管理--无安全库存
1、一次性订货量库存管理
2、重复订货量:即刻补货库存管理
3、重复订货量:有提前期补货
案例分析:某工厂B物料一次性订货分析
某机械公司A零件订货量与订货次数分析
三、拉动式库存管理-有安全库存
1、计算最低库存
2、计算安全库存
3、计算再订货点
4、订货批量与最高库存定量法
案例分析:A物料订货批量与最高库存定量法计算分析
四、库存计划方式—公平份额分配法
案例分析:ABC三个仓库应各分多少产品?
五、库存计划方式—需求计划法
六、渠道库存管理
案例分析:A公司可节省多少库存?
七、虚拟库存管理
案例分析:两仓库交叉供应后能减少多少库存量?
八、库存总量控制四种方法
1、周转次数法
2、ABC产品分类法
3、风险合并法
4、平方根法
案例分析:两仓库合并后能减少多少库存量?
16个仓库减为2个仓库后能节约多少成本?
九、供应链库存监控
1、识别产品/物料报表—P/O/E/S/Z
2、库存监测的形式—库龄报告表
案例分析:某企业P/O/E/S/Z表结构分析
第六讲:供应链环境下仓储缺货与呆滞库存管理
一、全面预警:多梯次循环缺货预警
案例分析:多梯次循环缺货预警模型与应用实例分析
二、物料缺货分级预警
1、物料缺货分级预警的基本思路
2、物料缺货的两级预警
案例分析:物料缺货分级预警模型与应用实例分析
3、异常太多的几种处理方法
三、呆滞库存管理
1、呆滞与呆滞库存
2、呆滞库存形成的十大原因
3、确定呆滞库存的三种方法
4、呆滞库存判定模型
案例分析:呆滞库存判定模型应用分析
四、呆滞预警
1、呆滞管理的核心
2、呆滞预警组合方法
3、呆滞预警流程
案例分析:呆滞预警模型分析
五、呆滞库存处理
1、呆滞库存处理思路与方法
2、呆滞库存处理的三组顺序
案例分析:呆滞库存处理跟踪明细表分析
呆滞库存处理的组合顺序与应用实例分析
六、仓储管理绩效指标
1、仓储管理经济技术指标
2、库存人员三大绩效指标
总结,答疑!
精益供应链培训是让工厂企业掌握将从产品设计到顾客得到产品,整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来,快速响应顾客多变的需求,其核心是减少、消除企业中的浪费,用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。
精益供应链管理是企业生产运营管理中的重要环节,以实现“企业资源整合”为目的,使整个生产运营系统成本达到最小,确保企业经营优势。供应链管理是一种集成的管理思想和方法。供应链管理的职能涵盖客户需求分析、供应商管理、生产控制、库存管理和物流发运等。供应链管理与企业资源规划(缩写ERP)相辅相依,同步发展。它把客户的需求计划、公司的制造过程、库存系统和供应商的数据合并在一起,从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。
本课程结合国内企业精益供应链管理现状,从供应链管理宏观框架着手,结合精益供应链管理策略与方向,以降低前端的产品,组织,流程复杂度为核心,主抓信息流协同为准绳…..并通过典型案例的分析,现场案例演练,给您带来您想要的答案…..
【课程对象】总经理、供应链/物流总监、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等
1、明确供应链管理定义,三大难点与常见问题
2、掌握供应链管理五大关键点
3、掌握精益供应链的六大策略内容与实施的方向
4、掌握精益供应链复杂度产生的原因,复杂度与成本之间的关系
5、掌握如何从客户,职能,组织,系统与绩效方面展开控制复杂度的思路方法
6、掌握供应链牛鞭效应产生的原因与消除牛鞭效应的四种策略
7、掌握供应商的协调的五大障碍与解决障碍的五种方法,即四种常见的协调方法
8、掌握如何打造准时化生产体系的思路与方法
9、掌握采购战略制定的思路,方法与具体的实施方法
【工具/表单】
l 竞争模型与供应模型 / 供应链模型 / VSM图
l SWOT / PEST / 决策树 / 战略匹配图 / 多工能评估表 / 自工程完结表
l 销售预测表 / 供应能力评估表 / 采购战略表 / 供应商资源分析表
l 供应商评估表 / 供应商关系模型 / 供应商绩效评估表 / 供应商奖惩表
【课程特色】45%理论+30%案例讲解+20%现场演练+5%点评总结
【课程时长】2-3天/12-18H(每天6H)
【课纲内容】
第一讲:精益供应链管理概述
1、企业发展的三个阶段
2、供应链管理的目的,目标与定义
3、供应链管理三大难点
4、供应链管理常见问题
二、供应链“三流”解读
1、供应链管理的三大领域
2、信息流,实物流,资金流有何不同
案例分析:某电子企业退货风波
某日企翻新产品为什么成了抢手货
某茶具公司供应链链管理分析
三、供应链管理四个阶段
现场讨论:本企业供应链管理处于什么阶段
四、供应链管理五大关键点
1、一条主线判趋势
2、两点抓住大发展
3、三军作战迎客户
4、四项指标找平衡
5、五大职能化管理
第二讲:精益供应链之管理方向与策略
1、精益与精益供应链解释
2、打造精益供应链的两个理论
3、精益思想五大原则
4、精益改善增值链
案例分析:ZARA供应链分析
二、精益供应链管理的六大策略
策略一:产品链集成拉通
1、产品与供应链匹配度分析
2、产品与供应链不匹配的应对措施
案例分析:华为手机分析
策略二:简单化
案例分析:苹果电脑供应链分析
策略三:标准化
1、供应链不确定性两个方面
2、不确定性管理的三种对策
策略四:精益化
案例分析:麦当劳精益供应链分析
策略五:可视化
1、供应链为什么要可视化
2、供应链可视化四个困难点
3、如何实现供应链可视化方法
案例分析:丰田供应链可视化分析
策略六:跨组织行为的持续改善
1、PDCA VS SDCA
2、形成跨组织改善行为的三个关键点
3、有效形成持续改善的组织行为六要素
案例分析:NTI供应链改善分析
第三讲:精益供应链之管理复杂度降低
案例导入:汉王科技VS苹果公司分析
一、复杂度概述
1、如何建立竞争优势
2、产品复杂度的三个层次
3、产品复杂度共同原因
二、三管齐下,降低复杂度
1、复杂度降低三级跳
2、复杂度降低需跨职能部门协作
3、复杂度降低面“全民皆兵”
案例分析:联合技术降低复杂度分析
三、产品复杂度降低
1、产品复杂度原因
2、降低产品复杂度三种手段
案例分析:某企业产品复杂度评分表分析
某企业标通化设计分析
四、组织复杂度降低
1、供应链四阶段与供应链组织结构分析
2、绩效设置与管理
案例分析:为什么每个部门都推诿
五、流程复杂度降低
1、流程复杂度降低需考虑的三个问题
2、流程复杂度降低的三个工具
案例分析:运用SIPOC工具制作炸酱面
案例演练:哪条路径最便捷
一、精益供应链面临的两大挑战
二、牛鞭效应产生的原因
案例分析:现实版的“啤酒效应”
三、应对牛鞭效应的五种手段
1、供应链优化设计,减少供应链级数
2、减少价格波动
3、推式与拉式
4、延迟策略
5、供应链协同
四、内部不协同原因与解决方案
五、外部协同
1、供应链外部为什么协同不起来?
2、供应链外部协同三个方面
3、供应链外部协同具体做法
案例分析:中国大飞机供应链外部协同分析
六、新产品开发协同—供应商早期介入
1、供应商早期参与运作图
2、供应商早期参与条件
3、供应商早期参与的影响因素
4、供应商早期参与五大层次
5、供应商早期参与优劣势
案例分析:某机械企业供应商早期参与分析
七、供应链外部协同:销售与运营协同
1、供应链外部协同合作模式
2、供应链外部协同两种类型
3、供应链外部协同四个层次
4、供应链协同体系业务体系
5、供应链协同五大障碍因素
案例分析:京东供应链协同分析
八、供应链外部协同:订单交易
案例分析:宝洁与沃尔玛供应链协同分析
华为供应链协同管理分析
九、供应链外部协同机制构建
1、供应链协同中合作伙伴评价与选择
2、供应链协同中利益分配机制
3、供应链协同中信任机制
4、建立供应链协同管理绩效评价指标体系
十、实现供应链协同五种管理方法
案例分析:红蕃茄工具公司促销分析
讨论:如何打造准时化生产体系?
一、企业常见的四种布局类型
二、产品生产的流程分析
1、企业常见的布局类型
2、产品宏观流程
3、产品微观流程优化—一个流/小批量生产
三、流线化--柔性单元生产线设计
1、 P/Q分析
2、 产品族矩阵分析
3、 标准工时
4、 装配表
5、 工程图
6、 产能负荷分析表
四、流线化--标准WIP与生产线编程
1、 老化工艺标准在制品与关键路径标准在制品
2、生产线编程—装配型与机加型
3、单元生产线布局
案例分析:产品关键路径图分析
五、安定化生产
1、 人员安定化:标准作业与多能工
2、现场安定化:打造可视化现场
3、设备安定化:零故障与快速切换
4、品质安定化:自工程完结
案例分析:标准作业书分析
多能工培训分析
六、均衡化生产
案例分析:某台资企业均衡生产分析
七、JIT准时化生产
视频案例分析:看板拉动
视频案例分析:波音737飞机组装线
第六讲:精益供应链管理之采购战略制定与实施
一、采购释义
1、外部资源,业务增长
2、降本增效-采购杠杆率
3、满足企业经营与战略
讨论:怎样才能把今年的利润提升10%
案例分析:某能量QQ枣案例分析
苹果手机为什么能引领全球手机市场?
二、采购管理的五大层次
三、采购战略制定
1、采购品类划分
2、采购支出分析
3、供给市场行业分析
4、需求市场行业分析
5、采购物料“业务影响和价值”量化定位
6、采购物料“供应风险”量化定位
7、基于卡拉杰克模型确定采购战略
案例分析:某汽车公司采购物料“品类树“分析
案例分析:某汽车公司PCB支出分析
案例分析:某汽车公司PCB供给市场分析
案例分析:”业务影响和价值“维度量化评估分析
案例分析:“ 供应风险“维度量化评估分析
四、采购实施
1、供应商资源规划
2、战略寻源19种方法
3、供应商初期筛选的三步骤
4、供应商评估的七要素
5、供应商选择五种方法
6、供应商关系定位
7、供应商绩效管理
案例分析:某集团公司供应商规划表分析
现场讨论:采购去供应商现场主要看什么?
案例分析:质量管理评估杀手锏—客户抱怨
案例分析:现场评估实操艺术
案例分析:为什么选择A供应商?
案例分析:某集团供应商绩效评估分析
案例分析:某集团公司供应商管理策略表分析
总结,答疑!
“Cost down!Cost down!!”公司每年都会给指标,原材料成本却逐年上升!当今企业的竞争已成为企业之间供应链管理的竞争,从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业,采购供应管理是各企业利润的源泉。如何有效降低采购成本成为每个采购人员不得不面临的问题。而谈判技术作为采购人员必备的一项技能,也已经成为企业招聘和培训采购人员的一项必要内容。然而,摆在采购人员面前的问题经常是:无法准确的核算供应商成本,对如何降低采购成本缺乏头绪;原材料价格总是在浮动,供应商的报价也总是变化,给采购成本管理工作带来更大难度;想降低采购成本,但是似乎只能想到硬着头皮去谈价,缺少成本分析与其他降低成本的方法与手段;采购价格真的是唯一衡量采购成本高低的标准么,采购价格真是是我们谈判的唯一目标么;采购中发生缺货时,叫天天不应,叫地地不灵,库存大了,又怕被指责,我们好苦;采购谈判到底谈什么?压低了价格,却还被老板骂,供应商变得越来越难对付,变化的市场越来越难捉摸,采购谈判的难度越来越大;降低采购成本只是我们自己在头疼,能否找到与供应商双赢的方法,大家共同为将降本而努力;
针对采购人员采购谈判与成本管理中的困惑,特别推出“采购成本分析与谈判技巧”课程培训,专门为因成本管理及采购谈判而头疼的采购人员设置,拥有众多成本降低成功经验及谈判经验的优秀讲师将带领您共同探索成本降低之道,并帮助你认识自己独有的谈判风格,并从心态上和行为上提高你的谈判能力和素质!
【课程对象】供应链总监,供应链经理,采购经理,采购主管,采购工程师,其它部门经理/主管等
2、掌握采购成本降不下来的四方面11种原因与采购成本分析四项基础工作
3、掌握采购成本分析三大步骤,产品成本模型构建思路与方法
4、掌握供应商成本构成结构与构成要素
6、掌握供应商价格分析的六种方法与如何使用TPSM模型证明价格合理性的逻辑思路与方法
8、掌握采购谈判准备阶段工作内容与工具运用
9、掌握开局五步骤与“五“字诀
10. 掌握处于强势地位时三种筹码运用思路与方法
11. 掌握处于弱势地位时如何有效应对三种筹码的思路与方法
12. 掌握阻止对方进攻六种技巧与有效让步的两大维度
13. 掌握有效进攻的七种方法与化解异议的“两“字诀
14. 掌握成交阶段的三步骤,破除僵局的五种方法与四种形式
【工具/表单】
l VE/VA / 学习曲线 / 成本估价单 / 产品模块成本表
l 产品成本结构表 / 采购询价表 / 供应商报价表 / 总成本分析表
l 目标展开表 / 谈判项目优先级排序表 / 谈判战略表 / 谈判项目方案组合表 / 谈判计划表
【课程特色】45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结
【课程时长】2天/12H(每天6H)
【课纲内容】
一、理解采购定义
现场讨论:怎样才能把今年的利润提升10%
案例分析:某能量QQ枣案例分析
苹果手机为什么能引领全球手机市场?
二、企业采购成本居高不下的N种原因
三、采购成本分析四项基础工作
第二讲:基于采购价格的总成本分析三步法
第一步:分析本公司产品成本构成—明确产品成本构成,选定降本的优先对象
1、产品利润VS产品销量分析
2、产品成本构成结构分析
案例分析:可口可乐成本分析
采购降本策略看板
第二步:制定本公司的分解报价表—统一各供应商报价表,对比找出降本的着力点
一、询价
1、如何通过可行性分析规避采购事故
案例分析:某PCB板国产化可行性分析案例
2、询价的四种方法:RFI,RFQ,RFP与RFB
3、RFQ询价的12个要点
4、两种不同询价表单分析与运用
案例分析:供应商提供成本构成的询价单分析
供应商提供价格的询价单
二、影响供应商报价因素与供应商报价方法
1、影响供应商报价的三大宏观因素与五大微观因素
2、供应商基于不同环境下的四种报价方法
1)基于成本的直接加价法
2)基于竞争环境下的报价
3)基于价值的报价
4)基于社会责任的报价
案例分析:某企业询价单/报价单
恒大冰泉失败原因分析
3、供应商报价六种类型
4、供应商报价常见的六大陷阱
5、采购获取对方销售价格底线的九大妙招
三、供应商不提供成本构成报价方法(只提供价格)
1、供应商不提供成本数据的四种报价方法(只提供价格)
1)横向比较法—适用于评估新产品报价合理性
2)数量折扣法—适用于评估供应商批量阶段报价合理性
3)科学简易法---适用于评估供应商阶段报价合理性
4)货比三家法---适用于评估标准完全竞争产品报价合理性
案例分析:你会如何选择采购量?
某企业新型材料采购分析
2、如何使用TPSM模型证明价格的合理性
案例分析:三种物料通过TPSM模型证明合理性案例分析
3、基于产品价格的三种议价方法
四、供应商提供成本清单与价格的报价方法
1、供应商报价-提供成本清单—实际成本法
案例分析:某企业基于成本报价单
2、如何读懂供应商的报价明细-供应商成本结构分析
案例分析:ABC成本分析与传统成本分析
3、产品成本模型构建五步骤
成本模型案例分析:一瓶矿泉水的秘密
4、如何判断供应商基于成本的恶意报价两种方法
5、基于成本分解报价的八字原则与议价方法
案例分析:某日资企业比价表分析
原材料价格上涨,供应商要求涨价,如何应对?
第三步:总成本分析—采购产品总成本分析,确保总拥有成本最低
1、TCO所有权总成本构成三大因素
2、建立TCO通用模型
3、TCO分析工具
案例分析:某企业TCO总成本分析
一、谈判的概论
1、谈判定义
2、 谈判的两种类型与谈判发生的两大条件
3、谈判的三个层次
4、谈判的四个要点
5、谈判五个关键控制点
案例分析:分柚子
视频案例分析:大秦帝国片段
案例引入:中国铁矿石谈判为什么总是失败?
2020年铁矿石谈判为什么会成功?
1、谈判战略制定
2、谈判筹码构建—咨情筹码/时间筹码/力量筹码
案例分析:A公司资信筹码表分析
王经理谈判中运用了几种谈判力量?
现场演练:人员性格与谈判风格测试表
3、BATAN-谈判最佳替代方案制定
步骤一:双方议题分解与分级
步骤二:双方议题交换强度分析
步骤三:谈判目标分极
步骤四:制定评估双方谈判最佳替代方案-BATAN
案例分析:小李为什么谈判会失败?
如何确定谈判的组合方案?
视频案例分析:大秦帝国片段
第四讲、采购谈判实施
一、开局阶段:
1、开局破冰五步走
2、开局控场“五”字诀
视频案例分析:中国式合伙人片段
二、还价阶段:还价时机与方法
案例分析:小王为什么买贵了?
三、磋商阶段:强势地位时如何运用三大谈判筹码(时间/力量/资信)
综合案例分析:A公司如何运用谈判连环计取得谈判成功?
四、磋商阶段:弱势地位时如何应对对方的三大谈判筹码(时间/力量/资信)
1、时间筹码之拖延战术应对策略:六脉神剑
2、时间筹码之最后通牒战术应对策略:六张挡箭牌
3、时间筹码之蚕食战术应对策略:TMOD模式
4、资信筹码之应对策略:反资信筹码四大策略
5、力量筹码之应对策略:反力量筹码应对策略
6、应对三大谈判筹码的其它五种策略
案例分析:王经理与李经理谈判过程分析
弱势地位的杨经理在谈判过程中运用了什么技巧
综合案例分析:处于弱势的C公司为什么能谈判成功?
五、成交阶段:成交阶段三步法
步骤一:破除僵局
1、突破僵局的五种方法
2、突破僵局的四种形式
步骤二:达成共识
1、成交迹象判断
2、促进成交三种策略
步骤三:制造“感受“
案例分析:A公司是如何促使谈判结束的?
案例分析:一台示波器引发的采购谈判
总结,答疑!
【课程背景】
随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产……导致企业对外外购比越来越大,英国贝利咨询机构统计,企业外购比例采购从1940年的40%提升到今天的60%以上,供应商的成本已成为公司利润目标实现的关键。另一方面,中国人口红利、政策红利的逐步消失,企业的利润由“向外求”到今天的“向内求“,而采购实现采购成本的削减的主要载体是—谈判。
采购谈判--采购人员几乎每天都在面对谈判,主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术,和其他的合同交易问题进行谈判;另外一个副战场是与内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说,拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是,大多数采购谈判技巧非常欠缺,在供应商面前非常不自信,严重影响个人、部门和公司绩效……..
本课程从采购谈判的定位,到采购谈判的战略规划七环构建谈判力量,再结合谈判的实施步骤,环环相扣,给您带来想要的答案!
【课程对象】供应链经理、采购经理、采购主管、采购工程师,财务经理/主管等
1、掌握两种谈判类型,谈判三个层次,谈判四个要点与谈判的五大要素与六大关键点。
2、掌握采购谈判战略规划五步法具体内容与多种工具方法运用的思路
3、掌握开局五步骤与“五“字诀
4、掌握处于强势地位时三种筹码运用思路与方法
5、掌握处于弱势地位时如何有效应对三种筹码的思路与方法
6、掌握阻止对方进攻六种技巧与有效让步的两大维度
7、掌握有效进攻的七种方法与化解异议的“两“字诀
8、掌握成交阶段的三步骤,破除僵局的五种方法与四种形式
9、掌握谈判的七个压力点与如何成为谈判高手的五大内容
10. 掌握培养成为谈判高手的12种力量,谈判哲学四项原则,十三个注意点与十四个禁忌
【工具/表单】
l SWOT / 谈判战略规划表 / 资情分析表 / 供应商价格分析表 / 谈判筹码分析表
l 供方谈判人员性格分析表 / 谈判议题分解表 / 谈判目标设定表 / 最佳替代方案表
【课程特色】35%理论+35%案例讲解+30%现场演练与互动点评总结
【课程时长】2天/12H(每天6H) 两天版:1.5天理论与案例讲解+0.5天模拟演练
【课纲内容】
一、谈判一个定义
案例分析:分柚子
二、谈判两种类型
三、谈判三个层次
四、谈判四个要点
视频案例分析:历史转折中的邓小平片段
五、谈判五大要素
现场游戏: 游戏模拟演练
六、谈判六大关键控制点
视频案例分析:大秦帝国片段
第二讲:采购谈判战略规划五步法
案例分析:04-08年中国铁矿石谈判为什么总是失败?
2020年中国铁矿石谈判为什么会成功?
步骤一:谈判战略制定
1、采购方维度分析
2、供应方维度分析
3、谈判的四种基本战略制定
综合案例分析:谈判连环计--谈判战略制定分析
小李与B公司为什么会谈判失败
步骤二:谈判筹码构建
1、资信筹码构建三个维度与工具运用
2、时间筹码构建的四大兵法
3、力量筹码构建的五种力量
综合案例分析:谈判连环计—谈判筹码制定分析
现场演练:性格测试,看看您是什么类型的谈判者?
步骤三:制定最佳替代方案-BATAN
1、双方议题分解与议题分级
2、双方谈判议题交换强度分析
3、双方谈判目标分级
4、确定双方谈判区间
5、制定评估双方谈判最佳替代方案-BATAN
案例分析:TPSM模型分析
成本分解表分析
综合案例分析:谈判连环计—最佳替代方案制定分析
步骤四:谈判各阶段策略制定
1、设计各阶段谈判策略
2、设计谈判节奏
3、谈判时间设计
综合案例分析:谈判连环计—谈判各阶段策略制定分析
步骤五:设计谈判地点与场所
1、确认谈判地点—主场?客场?
2、设计谈判场所
3、谈判方案设计注意点
案例分析:为什么王经理会被动
综合案例分析:谈判连环计—谈判场所设计与注意事项
现场综合演练:结合场景设计谈判方案
一、开局阶段策略
1、开局破冰五步走
2、开局阶段控场“五”字诀
视频案例分析:中国式合伙人片段
二、还价阶段:还价时机与方法
案例分析:小王为什么买贵了?
三、磋商阶段:强势地位时如何运用三大谈判筹码(时间/力量/资信)
1、时间筹码运用的三大策略
2、五大力量筹码运用
3、资信筹码运用的五大策略
综合案例分析:谈判连环计—如何运用谈判筹码与技巧取得谈判成功?
四、磋商阶段:弱势地位时如何应对对方的三大谈判筹码(时间/力量/资信)
1、资信筹码之应对策略:反资信筹码四大名捕
2、时间筹码之拖延战术应对策略:六大应对方法
3、时间筹码之蚕食战术应对策略:TMOD模式
4、时间筹码之最后通牒战术应对策略:六脉神剑与六张挡箭版
5、力量筹码之应对策略:反五大力量筹码应对策略
6、应对三大谈判筹码的其它五种策略
案例分析:王经理与李经理谈判过程分析
弱势地位的杨经理在谈判过程中运用了什么技巧
综合案例分析:处于弱势的A公司为什么能谈判成功?
五、磋商阶段:如何有效防守
1、阻止对方进攻的六种技巧
2、谈判中如何巧“答”的阻止对方进攻
3、谈判中如何用“说服”阻止对方进攻
案例分析:采购王经理如何“说服”销售李经理的
视频案例分析:乔家大院片段
六、磋商阶段:如何有效进攻:有效进攻的七种技巧
七、磋商阶段:如何有效让步
1、要不要让步
2、让步的两大维度
案例分析:价格让步策略表
案例分析:买钟的故事
八、磋商阶段:如何解决”异议“
1、对手异议引导之“引“字诀—三句话
2、对手异议化解之“化“字诀—五种方法
案例分析:M公司与G公司为什么能达成协议
九、成交阶段:成交阶段三步法
步骤一:破除僵局
1、突破僵局的四种形成
2、突破僵局的五种方法
步骤二:达成共识
1、成交迹象判断
2、促进成交三种策略
步骤三:制造“感受“
案例分析:A公司是如何促使谈判结束的?
案例分析:一台示波器引发的采购谈判
第四讲、化解压力,成为高手
一、谈判七大压力点
二、如何成为谈判高手
1、谈判高手三条线一个魂
2、谈判高手阅人之道:肢体语言
3、谈判高手听话听单:语言艺术
4、谈判高手四大信念
5、谈判高手五大特点
视频案例分析:大秦帝国片段
三、培养胜过对手12种力量
四、谈判的四大法则
五、谈判哲学
1、谈判四项原则
2、如何面对拒绝压力
六、谈判十三项注意点
七、谈判十四大禁忌
总结,答疑!
环保政策,社保新政,人口老龄化,人员难招,人员难留,企业所处宏观环境发生了巨大的变化,影响企业的发展。而企业的竞争战略不明,供应链战略不匹配,却影响着企业降本不知如何着手。但“Cost down!Cost down!!”公司每年都会给指标,原材料成本却逐年上升!当今企业的竞争已成为企业之间供应链管理的竞争,从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业,采购供应管理是各企业利润的源泉。如何有效降低采购成本成为每个采购人员不得不面临的问题。而采购成本分析与采购降本,以成为企业招聘和培训采购人员的一项必要内容。然而,摆在采购人员面前的问题经常是:无法准确的核算供应商成本,对如何降低采购成本缺乏头绪;原材料价格总是在浮动,供应商的报价也总是变化,给采购成本管理工作带来更大难度;想降低采购成本,但是似乎只能想到硬着头皮去谈价,缺少其他降低成本的方法与手段;采购价格真的是唯一衡量采购成本高低的标准么,采购成本降低真的只有通过采购谈判而没有其它的方法了吗?
本课程通过采购部门定位,分析采购成本构成的要素与采购成本发生的过程,通过不同的成本分析方法,结合不同物料的特性,采取不同的降本措施,实现与供应商双赢、、、、、、
供应链总监,供应链经理,采购经理,采购主管,采购工程师,其它各部门经理/主管等
2、掌握采购成本产生的过程与采购成本降不下来的四方面11种原因
3、掌握采购三大机会损失与采购成本分析的四种方法
5、掌握供应商成本构成结构与构成要素
7、掌握供应商价格分析的六种方法与如何使用TPSM模型证明价格合理性的逻辑思路与方法
8、掌握议价的六大原则与采购定价的五大方法
9、掌握采购降本五种不同的策略与方法
10. 掌握采购成本分析与采购降本的形式—行动学习法
11. 掌握采购降本的方式与采购成本指数计算的方法
【工具/表单】
l VE/VA / 学习曲线 / 成本估价单 / 产品模块成本表
l 产品成本结构表 / 采购询价表 / 供应商报价表
l 成本要素分析表 / 产品成本表 / 总成本分析表 / TPSM模型
【课程特色】45%理论+45%案例讲解+10%互动演练与点评总结
【课程时长】2天/12H(每天6H)
【课纲内容】
第一讲:采购成本与利润的关系
一、理解采购定义
1、外部资源,业务增长
2、降本增效-采购杠杆率
3、满足企业经营与战略
讨论:怎样才能把今年的利润提升10%
案例分析:某能量QQ枣分析
苹果手机为什么能引领全球手机市场?
二、企业采购成本居高不下的四方面原因
三、采购成本分析的种类与方法
1、采购成本分析定义
2、采购成本分析遵循的四大原则
3、采购成本分析常用的四种主要方法
第二讲:基于采购价格的总成本分析三步法
一、采购成本分析四大基础工作
二、采购成本分析三步骤
第一步:分析本公司产品成本构成:明确产品结构,选定降本的优先对象
1、产品利润VS产品销量分析
2、产品成本构成结构分析
案例分析:可口可乐成本分析
3、产品成本降本机会分析
1)采购品类分析
2)供应商采购金额支出分析
3)机会分析
案例分析:采购降本策略看板分析
第二步:制定本公司的分解报价表:统一各供应商报价表,对比找出降本的着力点
一、询价
1、如何通过可行性分析规避采购事故
案例分析:某PCB板国产化可行性分析案例
2、询价的四种方法:RFI,RFQ,RFP与RFB
3、RFQ询价的12个要点
4、两种不同询价表单分析与运用
案例分析:供应商提供成本构成的询价单分析
供应商提供价格的询价单
二、影响供应商报价因素与供应商报价方法
1、影响供应商报价的三大宏观因素与五大微观因素
2、供应商基于不同环境下的四种报价方法
1)基于成本的直接加价法
2)基于竞争环境下的报价
3)基于价值的报价
4)基于社会责任的报价
案例分析:某企业询价单/报价单
恒大冰泉失败原因分析
3、供应商报价六种类型
4、供应商报价常见的六大陷阱
三、供应商不提供成本构成报价方法(只提供价格)
1、获取对方销售价格底线的九大妙招
2、供应商不提供成本数据的四种报价方法(只提供价格)
1)横向比较法—适用于评估新产品报价合理性
2)数量折扣法—适用于评估供应商批量阶段报价合理性
3)科学简易法---适用于评估供应商阶段报价合理性
4)货比三家法---适用于评估标准完全竞争产品报价合理性
案例分析:你会如何选择采购量?
某企业新型材料采购分析
3、如何使用TPSM模型证明价格的合理性
案例分析:三种物料通过TPSM模型证明合理性案例分析
4、基于产品价格的三种议价方法
四、供应商提供成本清单与价格的报价方法
1、供应商报价-提供成本清单—实际成本法
案例分析:某企业基于成本报价单
2、如何读懂供应商的报价明细-供应商成本结构分析
案例分析:ABC成本分析与传统成本分析
3、产品成本模型构建五步骤
成本模型案例分析:一瓶矿泉水的秘密
4、如何判断供应商基于成本的恶意报价两种方法
5、基于成本分解报价的八字原则与议价方法
案例分析:某日资企业比价表分析
原材料价格上涨,供应商要求涨价,如何应对?
第三步:总成本分析—采购产品总成本分析,确保TCO最低
1、TCO所有权总成本构成三大因素
2、建立TCO通用模型
3、TCO分析工具
案例分析:A,B,C三家供应商那家TCO最低?
第三讲、采购降本五大策略与方法
一、技术降成本
(一)理解技术降本
(二)技术降本难点与解决方案
(三)技术降本工具方法
(四)标通化设计VRP实施步骤
(五)技术降本—VE/VA
1、VE/VA定义与五大原则
2、VE/VA降本五步骤
(六)执行VE/VA检查项目
案例分析:咖啡壶运用VE/VA降本分析
高露洁牙膏运用VE/VA降本分析
案例分析:丰田汽车标通化设计分析
后视镜标通化设计分析
二、流程降本
(一) 流程降本实施四原则
(二) 流程降本实施三步骤
案例分析:某化工企业MRO物品采购流程降本分析
三、结构降本
(一) 联合采购四种方法
(二) 集中采购
1、集中采购三大前提条件
2、集中采购实施三步骤
案例分析:某企业桶装水集中采购分析
王总监集采为什么会失败
某集团公司物流供应商整合分析
四、商务降成本
(一) 商务降本四大关键要素
(二) 反向拍卖
案例分析:某企业反向拍卖降本分析
(三) 采购谈判
案例导入:小朋友分柚子
1、谈判定义
2、谈判构成三要素
3、采购谈判五大关键控制点
4、强势地位时如何综合运用谈判技巧有效谈判
5、弱势地位时如何有效谈判取得成功
案例分析:谈判连环计—如何运用谈判筹码与技巧取得谈判成功?
处于弱势的A公司为什么能谈判成功?
五、共享降成本
(一) 供应商早期参与
1、供应商早期参与的条件
2、供应商早期参与影响因素
3、供应商早期参与五个层次
案例分析:丰田汽车供应商早期参与分析
(二) 收入共享:商机与风险
案例分析:某炼铝厂与电力公司收入共享分析
(三) 协作性成本削减
案例分析:某家电企业协作性成本削减分析
综合案例分析:采购降本“道,法,术”
第四讲:采购降本方式与采购降本成本指数
一、采购成本分析与降本的手段 — 行动学习九步法
案例分析:某机械企业采购降本分析
二、采购成本指数
1、采购成本指数定义
2、权重
3、加权单价
4、关联大宗商品
案例分析:某电子企业采购成本指数分析
三、易控因素与量价分配
1、易控因素
2、量价分配
3、采购量差PQV与采购价差PPV分析
案例分析:采购量差PQV与采购价差PPV计算模型分析
总结,答疑!
采购与供应链,精益生产实战型讲师
Ø 15年德资,日企,台资与民企生产与供应链管理经验
Ø 1000多家生产型企业诊断与评估经历
Ø 采购供应链管理培训认证高级讲师,国家中级经济师
Ø 班组长管理技能系列课程版权认证讲师
Ø 北大,上海交大,浙大,华东理工大学等高校合作讲师
Ø 前程无忧,北大纵横等多家著名培训机构长期合作讲师
【职业经历】
曾任:精捷技术(上海)有限公司(台资咨询公司) 资深咨询顾问与内训讲师
曾任:日本NTI(中国)公司(日本家居行业排名第一) 改善经理,培训讲师,供应链经理/供应链总监
曾任:ASEM洁具(上海)有限公司(德资建材行业) 品质工程师与供应商管理经理
曾任:上海天时通实业有限公司(民企汽车配件) 品质经理/生产经理
【实战经验】
郭老师从工厂一线操作人员做起,历任作业员,QC,班长,QC主管,QC经理,生产经理,供应商管理经理,供应链经理/总监,持续改善经理与培训师等职,亲历民企,德企,日企,台企等管理模式,现场诊断与评估不同行业,不同类型的生产型企业达1000多家,熟悉不同行业不同类型生产型企业的生产管理模式,能快速了解与掌握不同企业生产管理中的痛点并给出针对性方案。
一、精捷技术(上海)有限公司任职咨询顾问与内部培训讲师,取得成果如下:
1、诊断20个咨询项目,项目诊断成功率达60%以上。
2、主导8个咨询项目,项目咨询成果KPI指标达成率为95%.为企业创造利润近6000万元。
3、企业内训场数达80多场,培训人数6000多人,开发课程数达10门。
二、NTI(上海)有限公司历任SQE主管,改善经理与精益生产培训师, 供应链经理/总监,成果
如下:供应链管理方面成果:
1、订单满足率从80%-98%.
2、交货准时率从90%-99%
3、L/T从90天-45天。
4、DC投诉率从0.5%-0.15%
5、店铺投诉率从0.05%-0.01%.
持续改善经理---某企业辅导成果:
1、DTD由25天下降到12天,从备货型生产转为订单型生产。
2、主生产达成率由85%提高到97%。
3、OEE由61%提高到75%;FTT由90%提高到98%。
4、人均产能由12.5件/人时提高到17.2件/人时。
5、出货DELAY由59件下降为17件。
6、报废率由3.5%降为1.5%。
7、检品通过率由81%提高到91%。
精益生产培训师----培训场次50多场,培训人数6000多人
三、阿赛姆洁具(上海)有限公司历任,品质工程师,供应商管理经理,取得成果如下:
1、构建公司从供应商分类,评估,选择与报价运作体系,供应商开发周期从60天缩短40天。
2、整合供应商,数量从20家—15家,下单周期40天缩短30天
3、人工成本降1/4,采购成本降低1/5.
四、上海天时通实业有限公司历任:操作员,QC员,品质经理,生产经理,取得成果如下:
1、一检通过率达到99%,废弃率降低为1%。
2、交货准时率从90%-98%。
3、成功推行公司5S管理,并实现5S常规化管理。
4、建立车间安全管理制度,生产线无严重伤残事故发生。
5、品质体系(检验体系与保证体系)优化,确保体系运行良好。
6、过程不良率由2%降为0.5%,返工率由1.5%降为0.3%,投诉率由0.5%降为0.1%.
7、主导公司ISO9002:1994体系推行和维护工作中,并成功通过认证。
【授课风格】
Ø 务实性:没有华丽语言,只有专业务实的讲解与问题分析解决。
Ø 丰富性:信息量大,专业性及针对性强,案例多。
Ø 针对性:课前调研+针对学员问题授课+现场角色扮演+案例演练+点评+现场辅导
Ø 指导性:以实战培训为引导,以落地思维为主线(培训+辅导)。
Ø 思考性: 重视学员实际问题解决能力培养,引领学员思考工具运用背后的逻辑构成。
Ø 实用性:结合企业实际,从理念讲解,工具运用,方法演练。
Ø 实效性: 学员从信息获取--知识总结--技能转换--绩效呈现(工作中运用)。
Ø 参与性:讲授深入浅出,通俗易懂,互动性强,视频案例分析+现场演练,分析与总结点评。
Ø 满意度:目前为止培训满意度均在90%以上,被多家机构称为“实战型,专业务实型”讲师。
【主讲课程】
《价值实现-专业采购成长之路5.0》系列课程12天版、
《采购品类管理实战》、《供应商战略寻源,评估,选择与绩效管理》、《采购成本分析与采购降本》、《采购谈判高手制胜之道》、《供应商质量管理策略与方法》、《MRO间接物料采购与库存控制》、《采购成本分析与谈判技术》、《供应商全生命周期管理》、《采购计划,质量,交期与绩效管理》、《采购风险控制与合规管理》、《专业采购六堂课-精简版》、《采购五大核心技能提升-浓缩版》、
物流供应链系列
《利润之源-卓越供应链管理提升之路5.0》系列课程12天版
《供应链战略规划与设计管理》、《产供销协同-供应链一体化计划管理》、《精益供应链管理》、
《供应链环境下生产计划与物料控制》、《ITO-供应链库存分析与削减》、《敏捷供应链管理》、
《物流一体化运营管理》、《物流成本分析与削减》、《供应链风险管理》、《供应链全流程管理》、《供应链全系统“三性”成本削减》、《采购与供应链管理》、《供应链环境下仓储管理库存控制》、
精益生产系列
《降本增效-精益生产管理体系5.0》系列课程14天版
《精益思想管理实战》、《精益沙盘模拟》、《精益价值流VSM-VSD》、《丰田A3报告撰写方法》、
《卓越现场5S/6S/7S与目视化管理》、《CELL单元生产线设计与优化》、《精益物流全流动管理》、《降本增效-精益七大浪费识别与消除策略》、《JIT-打造准时化生产体系》、《TPM设备计划保全》、《精益领导力》、《TBP丰田工作八步法》、《设备全生命周期管理》、《TPM设备自主保全》、《设备综合效率(OEE)提升》、
班组长管理系列
《企业基石-卓越班组长管理技能提升之路5.0》版权课程(12天版)、
《班组长基础管理能力提升》、《班组长执行力打造》、《精益班组长现场管理五大任务》、
《卓越五型班组建设》、《TWI之工作教导/工作关系/工作改善》、《班组长高效沟通技巧》、
《高效问题分析与解决》、《班组长管理五大剑法》、《工作安全分析与KYT安全预知训练》、
《安全管理与BBS行为观察》、《安全风险分级管控与隐患排查管理》、《安全领导力提升》、
江苏华辰重工有限公司(精益生产),江苏捷安特(中国)有限公司(精益供应链),无锡友邦家居公司(精益生产),江苏信隆机械有限公司(精益生产),苏州达韦精密工业有限公司(精益生产),江苏居梦莱家纺有限公司(现场改善),天津富士达自行车集团有限公司(PMC),上海奔达机电(汽配)有限公司(PMC),上海钢达车料有限公司(PMC),江苏润源经编机械集团(品质管理),江苏某军工有限公司(PMC),百事高(常熟)公司-日资(精益生产),金昆锻压(产供销)……
【部份培训客户】
成都电子科大(5期),北京大学(3期),中铝大学(6期),顺丰大学(3期),上海交通大学(3期),圣象大学(2期),陕西华为商学院,浙江大学,华东理工大学,山东大学,湖南大学,江苏常州大学…….
汽车制造:
上海霍富汽车锁具(3期), 上海亚大汽车塑料(3期),上海高齐汽车零件(3期), 中车集团青岛四方机车公司(2期),东风德纳(2期),江苏毅合捷汽车配件(2期),苏州诺克汽车模具(2期),江苏摩比斯(韩资)(2期),双钱轮胎(2期),河南天海集团(2期),浙江今飞集团(2期),一汽无锡锡柴(2期),南京东华智能转向(2期),十堰康明斯发动机,中车集团成都公司,东风汽车,德国道依茨发动机(大连)公司,一汽富奥,一汽富维,一汽模具,安徽耐世特凌云驱动系统,安徽集瑞联合卡车,日产汽车日成化学,一汽大众成都公司,成都汽车产业研究院,一汽大众汽车长春公司,江苏万都底盘,东风悦达.起亚汽车,大连东风李尔汽车座椅
机械制造:
丹麦马士基集装箱(青岛)公司(6期),江苏江动集团(5期),台湾伟成机械(4期),上海贝斯特(3期),无锡江顺科技(3期),大连THK轴承(2期),淮安威灵电机(2期),岳阳高澜集团(2期),格力集团凌达电器(2期),无锡新麦机械(中国)公司(2期),上海特乐斯特机械(2期),日立电梯(成都)公司(3期),德国双立人,永大电梯(上海),德国霍尼夫机械公司,美国维蒙特工业集团,上海印钞有限公司,南京天加空调设备,江苏润源集团、浙江金洲制管集团,河南龙丰纸业,盐城纽威阀门,广东志高空调,开山集团上海维尔泰克螺杆机械,烟台强信机械,浙江安胜科技集团,温州某知名眼镜公司,美国蒙维特工业(上海)公司,中国易华集团
航天军工:
上海电气集团(7期),北京中核中控系统(6期),四川海蓉特种纺织(4期),苏州中核阀门(2期),中核集团汇能公司(2期),中国电科集团(2期),嘉兴中威航空材料公司,中核工业404研究所,航天科技集团清华装备,东方电气(武汉)公司,中航工业集团,中国兵器长城机械公司,成飞工业电磁公司,成飞工业-成飞航产,成飞工业-总装,沈飞集团,中航工业(珠海)公司,中核工业(天津)公司,中核工业(天津)理化公司,中广核辐照(南通)公司,中电集团中微电子,中电集团扬州宝军电子,无锡中微高科,中国航天(贵阳)公司….
重工装备:
徐州重工集团(3期),上海外高桥造船集团(3期),中国铁建重工集团(2期),国家电网平高集团(3期),太原重工集团(3期),中车重装(三门峡)(2期),三一重型装备(沈阳)公司,振华重工(南通)公司,上海龙工集团,沈阳鼓风机集团,江苏华辰重工公司,山东杰瑞集团,无锡大明集团,中铁西安维修公司,中远海运(舟山)公司,……
西安隆基股份(6期),湖南中伟集团公司(5期),上海艾郎风电集团(4期),骆驼电池集团(4期),合肥大恒新能源(3期), 美国迪皮埃叶片(3期),河南天能电池集团(2期),松下能源(无锡)公司(2期),常州天合光能(2期),上汽集团捷新能源动力(2期),江西晶科能源公司(2期),中船重工风帆电池(2期),隆基绿能(沈阳)公司,高测能源(成都)公司,保利协鑫集团,南都电源集团,滁州捷泰科技,杭州福斯特科技,航天机电内蒙上晟新能源,晋中太阳能科技有限公司,昆山兴盛能源,中航锂电,晶科能源(潘阳)公司,晶科能源(海宁)公司,江苏太平洋石英股份,超威集团(焦作)公司……
电力电网:
龙源电力(3期),内蒙准能集团(2期),河北新华新热电(2期),鄂尔多斯电冶事业部(2期),中山嘉明电力,国能集团呼和浩特公司,国家电网贵阳公司,国家电网北京公司,国家电网辽宁分公司,国家电网青海公司,云南景洪供电局,华能集团伊敏河煤电,华电集团云南镇雄电厂,国家电网河南电网公司,北京丰台供暖站,广西来宾电厂,华电集团(山西)公司,国家电网太原供电公司,兴义万峰电厂,金寨嘉悦新能源,国网(四川)公司,国网(北京)公司,国家电网(安徽)公司,德国荷贝克电源(武汉)公司,国能集团河北公司,国网(杭州)公司、中海油蒲田电厂,上海德力西电气,中国核电(浙江)公司…..
电子电器:
横店集团得邦照明(3期),法国亿讯电子(佛山)公司(3期),合肥美芝电机(2期),浙江星星科技集团(2期),美的集团淮安威灵电机(2期),无锡国丰电子(2期),西安杨凌新材料(2期),德力西集团(芜湖)公司(2期),许继电器集团(2期),台湾英业达集团,海信电视,北京京东方显示技术,海鑫科技集团,美国昂扩电子(苏州)公司,旭统电子(上海)公司,日本东特电子(嘉兴)公司,无锡电子检测公司,瑞典霍尼尔电子
石油化工:
上海华谊集团(4期),天津中海油(4期),中石化呼和浩特炼油厂(3期),利尔化工集团(2期),内蒙鄂尔多斯集团化工事业部(2期),中石油巴陵石化(2期),内蒙天润化肥(2期),新疆国投集团(2期),浙江传化集团华(2期),中海油(宁波)公司(2期),烟台万华集团,中海油(深圳)公司,立邦化工(上海)公司,三棵树涂料成都工厂,中石化催化济上海公司,安徽金禾化工,山东圣泉集团,新疆石化,浙江正凯集团,北六国化工集团,连云港人本化工,江苏百尔罗赫公司(德资),南京合瑞化工,长庆油田,中石化长城润滑油,湖北黄冈美丰化工,聚成化工,浙江禾本科技,中海油上海公司,张家港凯凌化工,中海油炼化(东方)公司,中海油涂料(常州)公司,浙江华锋集团…..…..
家居建材:
江西南康家具行业(6期),江苏圣象集团(3期),广东信源集团(2期),滁州创源文化(2期),浙江升华集团(2期),TATA木门(山东)公司,东莞楷模家居集团,杭州中源家居集团,天津欧派家居,成都双虎家俬,无锡友邦家居,江苏南方木业,福建钢泓科技,法国欧尚集团,桂林思索家居,美国赫曼家具(东莞)公司,博爱金隅水泥,海螺水泥,湖北合力久盛,山东沂州水泥集团,晨光集团安硕文教用品,……..
服装家纺:
鄂尔多斯绒纺事业部(2期),江苏澳洋集团,报喜鸟集团,南京派逊服饰,香港雅兰集团,江苏居梦莱家纺…..
食品饮料:
南京味洲航空食品(5期),中粮集团(3期),蒙牛集团(3期),伊利集团(2期),台湾顶盛食品(2期),成都康师傅(2期),苏州合兴食品(2期),雅仕力集团,华润集团五丰食品,湖南绝味食品,红牛饮料,广西皇氏乳业集团,双汇集团,湖北盐业集团,米多奇食品,嘉兴一鸣食品,南通凯爱瑞食品,四川茶百道,卡士乳业(深圳)公司,三元奶业(河南)公司,茅台集团和义兴酒业公司,沈阳昊明禽业集团、、、
烟草行业:
上海烟草集团(3期),江苏太仓烟草厂(2期),中烟武汉黄鹤楼科技集团(2期),云南中烟集团,安徽蚌埠烟厂(2期),陕西旬阳卷阳厂(2期),重庆黔江烟厂,成都烟草复考厂,贵定卷烟厂,郴州卷烟包装厂,长沙烟草服务公司,中烟(常德)公司、、、
生物医药:
上海医药集团信谊药业(2期),瑞士卡比无锡制药(2期),海斯制药,石药集团,江中集团,华润三九医药,长春迪瑞医疗集团,德国拜耳(云南),上海康德莱医疗集团,衡水迈德斯特医疗集团,亳州永刚饮片公司,广东一方制药,河南巨龙生物科技,浙江天宇股份、、、
矿山钢铁:
神东煤炭集团(18期),广西华银铝业集团(9期),天津轧三钢铁集团(5期),中铝集团(4期),四川川威集团(3期),鄂尔多斯集团冶金集团(2期),湖南衡阳蓬源鸿达矿业(2期),宝武集团广州FLE钢板公司,包钢集团,中铝北戴河,首钢通钢集团,刑台钢铁集团,中信泰富特钢集团(兴澄特钢),河北新华冶金商学院,攀钢集团,山西晋钢集团,中国黄金内蒙太平矿业,中铝集团云南普朗铜矿,中国五矿集团唐山公司,吉林珲春矿业,云南华联锌铟股份、、、
物流运输:
广东风神物流(4期),顺丰快递(2期),神朔铁路(2期),一汽(大连)国际物流,长客物流,长沙一力物流集团,武汉东风本田物流,长沙广汽顺捷物流,广汽丰通物流,中国邮政(河北)公司,中国邮政(扬州)公司,南京合纵连横供应链公司,温州一鸣物流公司,万聚国际(杭州)供应链公司,上海海运,中国物流集团,中国邮政物流公司,贵阳都拉物流,浙江衢州驰骋集团…….
移动通信:
中移动设计院(2期)中国通信服务公司,中移动阿坝分公司,中移动遂宁分公司,中移动辽宁公司、中移动黑龙江省公司,中移动成都公司,中移动四川眉山公司,中移动湖北在线,中移动台州公司,中移动内蒙呼和浩特公司,宁夏移动公司,安徽移动公司,杭州移动公司,重庆航信科技,宝武集团宝信软件,杭州华数集团,中电集团莱斯信息,北京移动公司,云南移动公司,中国电信(深圳)公司,中移动(云南)公司、、、
电商贸易:
美国俪复贸易(上海)公司(2期),南京旭亚琪科技,英国戴森(上海)公司,国网电商平台,叮咚买菜,唯品会……
建筑工程:
无锡国联集团(2期),西安国铁工程(2期),九龙仓(上海)物业公司,江苏嘉旭房地产公司,美的置业,北京天桥投资集团,深圳赤晓科技(工程建设),中国五建(山东)公司…
印刷包装:
厦门顺峰包装,上海宜诺股份公司,河南佰嘉包装材料,郑州天河纸业集团,江苏金东纸业……
生态环保:
上海伟翔环保(3期),广东瀚蓝环境工业,上海天汉环境资源…..
航空地铁:
上海地铁(2期),浙江交投集团,绍兴地铁,福建元翔空港,海航集团,首都航空…..
银行证券:
广东华兴银行,上海中银金科,上海兴业银行,南京中行,广东建行……
其它行业:
陕西铜川车务段(2期),浙江水务集团,上海水务集团,上海海科,南京认证公司,云南腾冲火山热海……