课程背景

随着公司的不断发展，体量越来越大，业务越来越多元化，已然形成集团公司的规模，此时，管理层往往会出现诸如以下的疑问：

§ 集团财务管控通常存在哪些问题？对应的解决之道是什么？

§ 管得越紧越好？还是松散些好？

§ 有哪些集团财务管控模式？

§ 哪种模式最适合本公司？

§ 集团财务管控到底该管些什么？事事都管，还是只管资金？如何管？

§ 如何解决集团财务与子公司财务的集权和分析矛盾

§ 集团财务架构应该如何搭建

§ 集团财务各模块的功能应该是什么

§ 如何通过集团化财务架构实现集团财务的精细管理

课程收益

§ 统一思想，认识到集团财务组织架构建立的重要性

§ 了解常见的三种集团财务管控模式及其特点

§ 明确集团财务管控的核心

§ 了解符合现代财务管理要求的集团财务架构

§ 明确集团财务各模块的功能及主要职责

§ 分别阐述通过集团化财务架构实现集团财务精细管理的方法和工具

课程对象

董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、企业中高层、分子公司财务负责人、各业务模块负责人、财务人员、预算人员、税务人员等

课程亮点

实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性，通过分享落地EXCEL、WORD、PDF等实战模板，减少学员实际工作量，直接转化为工作成果。

确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效。

课程大纲

第一单元 企业集团财务管控中存在的常见问题

n  企业集团财务管控常见类型

Ø  有名无实

Ø  大管家

Ø  迷茫型

Ø  管不住

n  企业集团财务管控常见问题

Ø  分子公司各自为政，不服从集团的总体经营目标和战略

Ø  本位主义，只照顾自己，不照顾、配合兄弟

Ø  肥水外流——资源给外人，利益给外部

Ø  资金丰歉不等，庞大的资金利润让给银行、其他企业

Ø  资源没达到最佳调度与整合，因而没有发挥集团应有效益

Ø  子公司在异地，山高皇帝远，上有政策下有对策

Ø  上报数据人为水分太大，不利于集团分析

Ø  分子公司上报数据不及时，造成决策失误

Ø  缺乏一个有效的财务控制机制，舞弊现象时有发生

Ø  缺乏一个有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一

Ø  母子公司产权关系不清，治理结构不佳

Ø  过度分权，财务各自为政，缺乏一体性

Ø  过度集权，层层上报，层层下达，错失良机

Ø  资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩

Ø  资金分散，使用效率低下

Ø  预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度

Ø  考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性

Ø  内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立

【案例】1995年巴林银行倒闭

【案例】2008年中海集团 “资金门”事件

【案例】中钢集团财务黑洞案

第二单元 集团财务管控的十大法宝

n  实施授权控制，明确集团与下属公司核决权限

n  对财务人员实施垂直管控

n  建立集团统一的会计核算体系

n  推行集团全面预算管控

n  集团资金实施集中管控

n  大力推进集团财务信息化工作

n  通过集团管理报表推进集团财务分析

n  建立集团绩效考核和评价系统

n  集团税务管控与有效筹划

n  集团资本运营

第三单元 现代集团财务体系及功能

n  集团财务管控的模式

Ø  财务管控型

Ø  战略管控型

Ø  运营管控型

n  三种类型的优缺点

n  融合型集团财务架构及功能

Ø  资金本部：集团资金池，集团票据池，五维集团资金计划，资金内部拆借，资金内部计息，集团资本运作，集团授信融资，向供应链授信融资

Ø  会计本部:集团财务共享服务中心，集团会计政策，集团核算政策，标准会计科目（总分类及各级明细分类），标准会计摘要，标准账务处理，期末标准结账作业书，标准会计报表，标准报表时间，标准合并报表

Ø  税务本部：集团税务筹划

Ø  预算本部：集团预算制定、分解、预警、调整、决算、考核

Ø  管理本部：集团管理报表，集团成本管理，集团非现金资产管理，集团核价管理（销售核价、采购核价、工程核价），集团分权管理，集团财务人员管理（培训，晋升，考核）

Ø  审计内控本部：集团财务审计，集团内控审计

第四单元 集团资金本部

n  投资管控

n  筹资管控

Ø  筹资总额管控

Ø  筹资时机管控

Ø  筹资渠道管控

Ø  综合资金成本管控

【案例】万科的综合资金成本管控

n  资金预算管控

【工具】五维集团资金计划

n  集团现金池管控以及集团票据池管控

【案例】GE的现金池模式

【案例】中粮的现金池模式

【案例】中石油的现金池模式

n  集团结算中心管控

n  集团财务公司管控

【案例】海尔集团的财务公司模式

n  集团资本运作

Ø  并购重组

Ø  上市公司融资

第五单元 集团会计本部

n  财务共享服务中心（FSSC）

Ø  FSSC的应用价值

Ø  建立FSSC必须充分考虑6个关键因素

Ø  FSSC服务的范围

Ø  FSSC的组织

【案例】中国人寿

【案例】商贸型集团

Ø  FSSC服务目标和策略

Ø  FSSC适用范围

Ø  FSSC管理重点、总体流程

Ø  FSSC单据流

n  集团标准化管理

Ø  标准总分类科目

Ø  标准明细分类科目

Ø  标准会计摘要

Ø  标准账务处理

Ø  期末标准结账作业书

Ø  标准会计报表

Ø  标准报表时间

Ø  标准合并报表

【工具模板】标准总分类科目

【工具模板】标准明细分类科目及费用属性

【工具模板】标准结账作业书

【工具模板】标准报表时间

第六单元 集团税务本部

n  集团税务风险防范

Ø  金税四期下税务稽查选案重点

²  企业总体经营活动不合常理

²  具体业务违反常规

²  财务指标数据异常

Ø  金税四期税务风险监控指标

²  增值税19个监控指标

²  企业所得税17个监控指标

Ø  集团税务筹划（具体筹划方法及案例详见课件）

²  增值税筹划

²  企业所得税筹划

²  个人所得税筹划

²  其他税种筹划

²  资本运作税务筹划

【案例】某上市公司节税97%的税务筹划

第七单元 集团预算本部

n  集团预算目标制定及下达

n  集团预算的四维控制及预警（时间；属性；部门；科目）

n  集团预算的调整

n  预算的正负激励

【工具】预算正激励体系

第八单元 集团管理本部

n  运用强大的集团管理报表管控集团运营

【工具】192张的集团管理报表

n  集团成本管理

Ø  控制成本费用

Ø  降低成本费用

²  砍财务费用

【讨论】减少资金占用的方法

【分享】降低单项融资成本的方法

²  砍会议费用

²  砍运输费用

²  砍差旅费

²  砍饭堂费用

²  砍电费

²  砍办公耗材

²  砍管理人员工资

²  砍电话费用

²  砍车辆费用

n  集团非现金资产管理

Ø  应收账款

【工具】客户信用等级评价法

【工具】递进式应收账款催收40法

Ø  存货

【工具】降低库存的10大方法

Ø  固定资产

【工具】固定资产管理办法

Ø  其他非现金资产

n  集团核价管理

Ø  销售核价

【工具】销售核价时要考虑的19个重要因素

【工具】销售报价模板

Ø  采购核价

【案例】通过采购核价发现内外勾结的“猫腻”

【工具】年均降本5%的“采财双杀法”

【工具】采购降本37法

Ø  工程核价

n  集团分权管理

【工具】集团分权手册

n  集团财务人员管理

Ø  培训

Ø  晋升

Ø  考核

【案例】财务人员是怎样炼成的

第九单元 集团审计内控本部

n  建立预警机制，实施风险审计；

n  稽查经济责任，实施绩效审计和离任审计；

n  跟踪建设投资全过程，实施工程项目审计；

n  营造“阳光工程”，实施采购审计等；

n  建立有效性评估，实施制度流程的执行落实审计；

n  关注财务数据，纳入财务收支的合法性和合理性以及对财务报表审计；

n  关注举报或重点环节，实施专项审计

【总结及答疑】

课程背景

国内经济正处于疫情后艰难的恢复期，但供应链断裂、订单减少等不利因素让企业生存和发展举步维艰；国际上，中美竞争愈演愈烈，国际市场面临着前所未有的不确定性，这都决定了企业的竞争日趋酷烈，我们从哪里取得更多的利润？要么开源，要么节流，也就是生命周期成本管控和降本增效。

那么，您作为企业一名高级管理人员是否知道：

§ 全生命周期分阶段成本管控内容是什么

§ 如何降低研发成本

§ 如何降低采购成本

§ 如何降低制造成本

§ 如何降低销售费用

§ 如何降低管理费用

§ 如何降低财务费用

§ 如何激励全员降本

“利润是节省出来的，效益从控制中产生”，通过本课程的学习，您都会找到答案！

课程收益

§ 提升和统一管理层及员工降本增效的意识

§ 掌握全员降本增效的有效工具

§ 掌握制造业运营各环节降本增效实战方法

课程大纲

第一单元 企业全生命周期成本管控重点及降本增效布局规划

n  从宏观经济分析到战略选择

n  企业的全生命周期图谱及成本管控重点

Ø  初创期

Ø  成长期

Ø  成熟期

Ø  衰退期

n  企业全生命周期成本管控重点

Ø  研发环节

Ø  采购环节

Ø  生产环节

Ø  销售环节

Ø  运营环节

²  管理费用

²  销售费用

²  财务费用

n  马斯克是如何运用“第一性原理”降低成本的

【案例】SpaceX将100 万人送上火星的成本能控制下来吗

n  打造系统性成本竞争力

【案例分析】特斯拉的系统性成本竞争力是如何打造的

n  降本增效的规划环节

Ø  管理层该怎么推动管控成本

【互动】动车与火车

Ø  中高层和员工思想统一

Ø  降本增效的常设专业架构

Ø  降本增效的SMART原则

Ø  推动管控成本的制度优化及实用工具

【案例】丰田降本神器之PIP

【案例】某上市公司“零投入”降低润滑油的案例

n  降本增效的实施环节

Ø  任务分解

Ø  定期点检

Ø  案例分享

Ø  结果呈现

n  降本增效的精进环节

Ø  三级进阶目标

Ø  经验标准化

Ø  裂变复制

n  降本增效的常见问题及对策

Ø  质量费损的归口由谁统计由谁管（工废、设计、工艺、料废、外部能耗等）

Ø  销缺的费用应如何责任划分及控制

Ø  如何解决只考虑本部门利益而忽视公司利润的“本位主义”小山头思想

【工具】铁三角考核

Ø  接单时就预算亏损的订单如何实现盈利

【工具】亏损订单降本任务分解表

第二单元 研发环节降本增效

n  研发成本管理五步法

【案例】华为公司是如何制定研发目标成本的？

【工具分享】研发成本管理五步法

【工具模型】市场导向法倒推目标成本

n  降低产品目标成本的实战方法

【讨论及点评】如何应对目标成本暂未达成

【分享】VA/VE的主要方法

【案例】通过VA/VE方法降低目标成本

【案例】比亚迪EV300是如何降本的

n  研发成本控制4大策略

Ø  Tear Down

【案例】：Tear-Down改进研发采用电源芯片替代电源模块

【案例】特斯拉运用Tear-Down将电动汽车电池成本降低了30%

Ø  DFX

【案例】DFX的不同侧重点的应用

【案例】桑德公司如何应对降本危机

Ø  CBB

【案例】特斯拉产品平台降本分享

Ø  物料选型与供应商管理

【案例】丰田的供应商管理模式

第三单元 采购环节降本增效

n  大宗物料价格预测

【案例】从三年走势图中预测大宗物料价格趋势

n  最佳采购时机测算

【案例】从原油期货指标准确研判塑胶粒子价格变化

n  采购合同评审决策支持

【分享】采购合同评审“财税法”的14个要点

n  经济采购批量测算及最佳安全库存测算决策支持

【模型讲解】经济采购批量测算及最佳安全库存建模

【晚上工作坊】采购降本工作坊

【互动与点评】影响采购价格的因素

【案例】使用“采购综合费用系数法”降低采购综合成本

【讨论及点评】“双赢”的采购降本实战方法

第四单元 生产环节降本增效

n  制造成本降本的前置准备

Ø  复核BOM

Ø  复核工时

Ø  复核工艺

Ø  盘点仓库

Ø  制定降本“路线图”

Ø  发现生产中的15大浪费

n  提高材料产出率

【案例】某公司利用边角料的成本节约案例

n  辅料降本

【案例】变更生产用气的储存方式降低辅料采购单价及收发频次降本的案例

n  直接人工费降本

【工具模型】生产人效比率模型

【视频案例】使用工装夹具提高劳动生产率的案例

n  降低动作的浪费

【课堂互动】这两个工人哪个动作浪费较少

n  减少能耗成本

【讨论及点评】降低电费的实战方法有哪些

n  消除生产中的浪费和损失

【案例】丢失铜排

n  降低等待的浪费

【案例】快速换线标准作业书案例

第五单元 运营成本管控重点及降本增效

n  砍销售费用

Ø  砍劣质客户

【动手做及点评】这个客户真是盈利的吗

Ø  砍运费

【分享】降低运输费用实战方法

n  砍管理费用

Ø  砍会议费

Ø  砍办公用品费

n  砍财务费用

Ø  确认最优资本结构

【案例】企业如何选择最优资本结构

【课堂答疑】

「课程简介」

财务高级管理在人工智能的大潮中如何能高屋建瓴地洞察企业的需求，在高出操作层面之上使用Deepseek更高级的管理功能，始终处于领跑地位，在高级分析、重大决策、风险规避、市值管理等重要工作中发挥更高的效率和创造更大的价值，切实为企业创造效益，也大幅提升个人价值。

「课程收益」

1.     创造价值：运用Deepseek为企业全链条各运营环节实现降本增效

2.     决策支持：运用Deepseek助力快速精准决策

3.     高级分析：运用Deepseek高效实现财务高管常用的高级分析

「课程对象」

财务总监、税务总监、财务主管

「课程内容」

第一单元  Deepseek在财务高级管理工作的应用场景

一、Deepseek在财务高管工作为什么是不可替代的

二、Deepseek在财务高管工作的应用场景

Ø  为各部门降本增效

Ø  知己知彼与竞对及与行业对比分析

Ø  战略制定

Ø  投资决策

Ø  精准估值

Ø  用多维度的经营口径管理报表成为“大总管“

Ø  宏观经济分析

Ø  汇率预判

Ø  效率提升

第二单元  Deepseek在BP层面为各部门降本增效

一、销售部门智能升级体系

1.    智能文案生产系统

2.    数字人营销矩阵

3.    投标风险管理中枢

4.    应用场景深化

二、采购部门决策中枢建设

1.    比对市场行情波动判断采购价格

2.    分析大宗物料未来价格变动趋势

3.    评价及筛选供应商

4.    分配采购份额

5.    给出采购降本实施方案

三、HR部门人才工程重构

1.    筛选简历

2.    面试问答

3.    性格测试

4.    推荐人选

四、研发设计数智跃迁

1.    快速出设计图

2.    快速出效果图

3.    代替BIM功能快速出全套设计图和施工图

4.    优化设计方案

5.    F/C选择判断

6.    VA/VE

7.    ECRS降本

8.    技改降本

五、行政服务效能革命

1.    前台数字人接待

2.    车辆调度

六、用AI智能体工具实现各部门降本增效

1.     智能体搭建（扣子）

2.     智能体训练的内部输入方案及外部输入方案

第三单元  Deepseek高级应用助力制定战略及决策支持

一、决策支持

1.    竞对分析：与竞对比较的短板及解决方案

2.    行业比较：宁德时代与行业对比的优势及不足

3.    政策决策：行业政策变化分析及应对

4.    战略决策：五力模型、波士顿矩阵、SWOT模型

5.    投资决策：投资细分项目及各项目投资额，动态回收期，IRR、NPV

【案例】模拟补贴退坡影响提前调整技术投入方向避免潜在亏损

二、融资或并购DCF法估值

1.    生成五年中长期战略规划金字塔

2.    生成产业链图谱思维导图

3.    生成管理报表

4.    风险预警自查报告（与预警指标结合使用）

三、高级分析

1.    QPC利润影响分析

2.    利润弹性系数测试

3.    Deepseek模拟Q3订单下降20%+原料涨价15%产生资金缺口应对方案

4.    Deepseek生成高管可视化驾驶舱

5.    Deepseek搭建企业专属的成本动因分析模型

6.    供应链分析

7.    多维度宏观经济分析

8.    Deepseek给出全球多国税收政策库的智能匹配与预警协助企业出海

9.    汇率走势预测及风险规避工具

10. 国际大宗物料走势预测及风险规避工具

11. 市值管理的避坑手册及提升市值实操方案

【案例】通过Deepseek预警某供应商现金流断裂风险切换备选方案避免订单损失

四、效率分析及改善

1.    应收账款周转率下降原因分析及改善

2.    存货周转率下降原因分析及改善

3.    人效分析（研发人效、生产人效……）

4.    人效改善（薪酬、激励……）

第四单元  Deepseek帮助财务高管实现高质量的智能美好生活

一、智能体用于日常生活：

1.     订餐

2.     发短信

3.     旅游计划

二、智能体用于家庭生活

1.     陪伴老人

2.     辅导孩子学习

三、个人兴趣：

1.     写歌

2.     吟诗

3.     作对联

……

课程背景

财务报表就是企业的“听诊器”，在密密麻麻的数据背后所包含的是企业经营状况与潜在的风险。对于非财务高管而言，报表的分析及透过数据看经营是一门博大精深的学问，值得非财务高管不断挖掘其中的奥秘。

本课程是学习有效的财务分析方法，培养良好的财务意识, 有助于学员未来工作中作出正确的商业决策，通过财务分析让你的决策更合理，帮助学员站在企业经营者的角度谈财务管理及财务分析，全面提升公司整体经营意识和财务思维。

此外，作为公司高管，了解公司法并灵活应用于管理中，也是必备的技能。

课程对象

中、高层以上管理人员、非财经理、管理人员等

课程收益

【快速捕捉信息】掌握财务报表的阅读技巧，快速捕捉关键财务信息

【报表质量识别】洞察财务报表质量，有效识别报表风险

【透视经营状况】通过财务分析方法和工具，准确把握企业的经营状况

【法律应用管理】形成将公司法与财务和税务综合考量的思维习惯

课程亮点

实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性。

确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效！

课程大纲

第一单元 轻松阅读和分析“三张表”，洞悉数字后面的经营本质

n  现代财务的主要职能和在企业中的作用

Ø  现代财务的主要职能

【思维导图】财务发挥作用的主线及作用点

【案例】财务与采购部门配合实现采购降本的案例

【案例】财务为大股东空手套5亿元现金的案例

n  资产负债表（面子）

Ø  资产负债表中的3大天敌是什么？

Ø  资产负债表的主要关注点及相应的经营行为可能存在的问题？

【案例】如何优化资产负债表降低资产负债率

n  利润表（底子）

Ø  企业的利润是可以持续的吗？

Ø  从四层利润分析中看可能存在的问题和解决策略

n  现金流量表（银子）

Ø  现金流健康吗？

Ø  现金流量表的主要关注点及相应的经营行为可能存在的问题？

【分享】一表辨识所有类型公司资金链是否安全

【课堂动手题】从总经理的视角分析这个公司的财务报表反映的问题并提出解决方法

第二单元 超级指标分析看业务部门如何影响公司财务数据

n  偿债能力指标分析，看偿债风险

Ø  资产负债率

Ø  流动比率

Ø  速动比率

【工具分享】降低资产负债率的妙招

【工具分享】降低资产负债率的运营控制

n  营运能力指标分析，看管理能力

Ø  应收账款周转率

Ø  存货周转率

【案例】沃尔玛的盈利密码是高周转率

n  盈利能力指标分析，看企业如何赚钱

Ø  预算偏差率：

Ø  毛利率

Ø  净利率

Ø  ROE

Ø  IRR

【工具模型】CEO是如何使用杜邦模型管控经营结果的

n  盈利质量指标分析，看盈利中有多少可以兑现

【课堂讨论】让客户自愿快速回款的实战方法都有哪些

【工具分享】应收账款递进式催收标准40法

第三单元 报表质量识别及风险控制

n  资产质量分析方法

【案例】这家企业资产质量高吗

【练习】为什么这个公司盈利但资金反而更紧张了

n  负债质量分析的要点

n  毛利风险控制

【动手做】单一产品毛利变化的QPC分析

【互动】从所有产品的视角毛利率变化原因分析

n  客户风险控制

【动手做】作业成本法分析客户利润贡献

【工具模型】客户利润贡献模型

n  盈亏平衡点风险控制

【案例】用价本量利工具指导经营

第四单元 公司法与财税结合的综合应用

n  公司法关于持股比例的规定

【分享】10条股权生命线及相应的法律权力

【分享】必须经代表三分之二以上表决权的股东通过的特殊事项

n  股权顶层设计的12个“财”“税”“法”实战问题

n  灵活应用公司法约定条款对股东权利的保护

Ø  同股不同权

Ø  一致行动人

Ø  董事会轮选

Ø  累积投票制

Ø  白衣骑士

【案例】股权是如何影响“财务、税务、法律”的案例分享

【现场答疑】

课程背景

传统财务陷在传统财务活动的思维中，对业务缺少了解，财务语言和业务语言的转换困难，与业务部门关系紧张，“不被理解、不受欢迎、不堪重任、不能作为”。业务部门不需要一个不懂业务、总是事后“诸葛亮”且没有解决方案的“找麻烦”的财务部门。

财务人员深知需要改变，但找不到方向和方法，也难以符合HR对优秀财务人员的职业画像以致失去晋升及加薪的机会；

然而，财务BP模式下的财务管理，用组织模式的改变，推进财务跨部门合作的深度，细化财务管理的颗粒度，有效解决了上述痛点。

财务BP全程参与业务经营活动，主动将财务管理前置到业务活动中，深入了解业务模式，积极促进业务财务的信息流动；通过发挥财务专业的优势，将有效的管控和敏锐地洞察贯穿于运营管控、组织运作、业务流程、系统数据与制度政策等企业经营的各个层面，实现财务管理活动前端化，定制化，为管理层的决策提供更精准的信息。财务BP既能理解业务的商业逻辑又能给到专业的财务评估，让财务业务化，业务理性化，促成业务财务双向融合。

课程收益

§ 掌握数字化时代下财务BP的价值创造途径

§ 掌握财务BP的四种角色和六种必备能力

§ 通过案例讲解掌握“研产供销”环节财务BP实战方法和建模工具

课程大纲

第一单元 数字化时代下财务BP的价值创造

【案例】被上司器重的财务人员为什么“翻车”了以致没机会晋升

【总结】成功与失败的象限图

n  传统财务管理的特点和问题

n  懂数据的传统财务和懂业务的财务BP的区别

n  提炼出优秀财务BP创造价值的八个步骤和六有要求

【案例】采购BP协助采购部完成年底采购降本的案例总结

n  财务BP的价值四个实现路径

【案例】量化分析生产成本过高的原因并通过仓库改善降低固定成本

n  500强百万年薪BP都在做什么创造价值的事情

第二单元 研发环节财务BP决策支持

n  研发项目立项决策支持

Ø  产品研发与商业价值评估决策支持

Ø  研发费用预算及分解

Ø 研发周期决策支持（如工业品型试周期、药品三期临床）

Ø 材料标准化率测算

Ø 用目标成本法倒推研发目标成本

【案例】某大健康产品升级产品功能的商业价值评估

【案例】某产品预计生命周期五年的研发周期决策

【工具模型】某医药公司用市场导向法倒推目标成本的计算模型

n  研发项目结果评价及激励决策支持

【模型分享】研发项目激励计算模型

第三单元 采购环节财务BP决策支持

n  采购前的供应商准入评价及控制

【案例】自主招标中财务BP的工作内容

n  供应商评级决策支持

n  供应商标准化管理决策支持

n  供应商年度绩效评级决策支持

n  大宗物料价格预测

n  最佳采购时机测算

n  采购合同评审决策支持

n  经济采购批量测算及最佳安全库存测算决策支持

n  采购降本分析及决策支持

【互动与点评】影响采购价格的因素

【讨论及点评】“双赢”的采购降本实战方法

【案例】使用“采购综合费用系数法”降低采购综合成本

第四单元 生产环节财务BP决策支持

n  生产环节的财务BP决策支持

Ø  成本差异分析及改善

Ø  按订单生产是最经济的吗？

Ø  人效成本分析指导人力资源决策

Ø  工序操作时间决策支持

Ø  工艺方案选择决策

Ø  生产设备提效降本

【课堂练习】是否一定是“以销定产”才是最经济的

【课堂练习】在设备满负荷生产下通过TOC分析使得利润数倍增长

【案例】财务BP参与工艺方案选择决策

第五单元 销售环节财务BP决策支持

n  是否接受常规订单的决策

【案例】这张订单到底接不接

n  是否接受特殊订单的决策

【案例】客户在淡季追加负毛利订单接不接

n  产品外部报价决策支持

【课堂练习】经营利润表分析中找到降本点可以签下亏损订单

【工具模型】业务员谈判手持经营利润表模型

n  产品内部定价决策支持

n  市场潜力分析决策支持

n  滚动销售预测决策支持

n  销售订单进度跟单支持

n  销售谈判决策支持

n  产品盈利能力分析及决策支持

【案例】从经营分析的角度考虑这个亏损产品要砍掉吗

n  销售策略决策支持

【案例】这三个促销方案哪个可以最大化提升ROE

n  客户贡献评价决策支持

【工具模型】作业成本法客户综合利润评价

n  客户信用政策决策支持

【工具】客户信用等级评估方案

【工具】客户信用等级评核表

n  销售合同评审决策支持

【课堂答疑】