《集团财务管控》

2025-04-28

课程背景

随着公司的不断发展，体量越来越大，业务越来越多元化，已然形成集团公司的规模，此时，管理层往往会出现诸如以下的疑问：

§ 集团财务管控通常存在哪些问题？对应的解决之道是什么？

§ 管得越紧越好？还是松散些好？

§ 有哪些集团财务管控模式？

§ 哪种模式最适合本公司？

§ 集团财务管控到底该管些什么？事事都管，还是只管资金？如何管？

§ 如何解决集团财务与子公司财务的集权和分析矛盾

§ 集团财务架构应该如何搭建

§ 集团财务各模块的功能应该是什么

§ 如何通过集团化财务架构实现集团财务的精细管理

课程收益

§ 统一思想，认识到集团财务组织架构建立的重要性

§ 了解常见的三种集团财务管控模式及其特点

§ 明确集团财务管控的核心

§ 了解符合现代财务管理要求的集团财务架构

§ 明确集团财务各模块的功能及主要职责

§ 分别阐述通过集团化财务架构实现集团财务精细管理的方法和工具

课程对象

董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、企业中高层、分子公司财务负责人、各业务模块负责人、财务人员、预算人员、税务人员等

课程亮点

实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性，通过分享落地EXCEL、WORD、PDF等实战模板，减少学员实际工作量，直接转化为工作成果。

确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效。

课程大纲

第一单元 企业集团财务管控中存在的常见问题

n  企业集团财务管控常见类型

Ø  有名无实

Ø  大管家

Ø  迷茫型

Ø  管不住

n  企业集团财务管控常见问题

Ø  分子公司各自为政，不服从集团的总体经营目标和战略

Ø  本位主义，只照顾自己，不照顾、配合兄弟

Ø  肥水外流——资源给外人，利益给外部

Ø  资金丰歉不等，庞大的资金利润让给银行、其他企业

Ø  资源没达到最佳调度与整合，因而没有发挥集团应有效益

Ø  子公司在异地，山高皇帝远，上有政策下有对策

Ø  上报数据人为水分太大，不利于集团分析

Ø  分子公司上报数据不及时，造成决策失误

Ø  缺乏一个有效的财务控制机制，舞弊现象时有发生

Ø  缺乏一个有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一

Ø  母子公司产权关系不清，治理结构不佳

Ø  过度分权，财务各自为政，缺乏一体性

Ø  过度集权，层层上报，层层下达，错失良机

Ø  资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩

Ø  资金分散，使用效率低下

Ø  预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度

Ø  考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性

Ø  内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立

【案例】1995年巴林银行倒闭

【案例】2008年中海集团 “资金门”事件

【案例】中钢集团财务黑洞案

第二单元 集团财务管控的十大法宝

n  实施授权控制，明确集团与下属公司核决权限

n  对财务人员实施垂直管控

n  建立集团统一的会计核算体系

n  推行集团全面预算管控

n  集团资金实施集中管控

n  大力推进集团财务信息化工作

n  通过集团管理报表推进集团财务分析

n  建立集团绩效考核和评价系统

n  集团税务管控与有效筹划

n  集团资本运营

第三单元 现代集团财务体系及功能

n  集团财务管控的模式

Ø  财务管控型

Ø  战略管控型

Ø  运营管控型

n  三种类型的优缺点

n  融合型集团财务架构及功能

Ø  资金本部：集团资金池，集团票据池，五维集团资金计划，资金内部拆借，资金内部计息，集团资本运作，集团授信融资，向供应链授信融资

Ø  会计本部:集团财务共享服务中心，集团会计政策，集团核算政策，标准会计科目（总分类及各级明细分类），标准会计摘要，标准账务处理，期末标准结账作业书，标准会计报表，标准报表时间，标准合并报表

Ø  税务本部：集团税务筹划

Ø  预算本部：集团预算制定、分解、预警、调整、决算、考核

Ø  管理本部：集团管理报表，集团成本管理，集团非现金资产管理，集团核价管理（销售核价、采购核价、工程核价），集团分权管理，集团财务人员管理（培训，晋升，考核）

Ø  审计内控本部：集团财务审计，集团内控审计

第四单元 集团资金本部

n  投资管控

n  筹资管控

Ø  筹资总额管控

Ø  筹资时机管控

Ø  筹资渠道管控

Ø  综合资金成本管控

【案例】万科的综合资金成本管控

n  资金预算管控

【工具】五维集团资金计划

n  集团现金池管控以及集团票据池管控

【案例】GE的现金池模式

【案例】中粮的现金池模式

【案例】中石油的现金池模式

n  集团结算中心管控

n  集团财务公司管控

【案例】海尔集团的财务公司模式

n  集团资本运作

Ø  并购重组

Ø  上市公司融资

第五单元 集团会计本部

n  财务共享服务中心（FSSC）

Ø  FSSC的应用价值

Ø  建立FSSC必须充分考虑6个关键因素

Ø  FSSC服务的范围

Ø  FSSC的组织

【案例】中国人寿

【案例】商贸型集团

Ø  FSSC服务目标和策略

Ø  FSSC适用范围

Ø  FSSC管理重点、总体流程

Ø  FSSC单据流

n  集团标准化管理

Ø  标准总分类科目

Ø  标准明细分类科目

Ø  标准会计摘要

Ø  标准账务处理

Ø  期末标准结账作业书

Ø  标准会计报表

Ø  标准报表时间

Ø  标准合并报表

【工具模板】标准总分类科目

【工具模板】标准明细分类科目及费用属性

【工具模板】标准结账作业书

【工具模板】标准报表时间

第六单元 集团税务本部

n  集团税务风险防范

Ø  金税四期下税务稽查选案重点

²  企业总体经营活动不合常理

²  具体业务违反常规

²  财务指标数据异常

Ø  金税四期税务风险监控指标

²  增值税19个监控指标

²  企业所得税17个监控指标

Ø  集团税务筹划（具体筹划方法及案例详见课件）

²  增值税筹划

²  企业所得税筹划

²  个人所得税筹划

²  其他税种筹划

²  资本运作税务筹划

【案例】某上市公司节税97%的税务筹划

第七单元 集团预算本部

n  集团预算目标制定及下达

n  集团预算的四维控制及预警（时间；属性；部门；科目）

n  集团预算的调整

n  预算的正负激励

【工具】预算正激励体系

第八单元 集团管理本部

n  运用强大的集团管理报表管控集团运营

【工具】192张的集团管理报表

n  集团成本管理

Ø  控制成本费用

Ø  降低成本费用

²  砍财务费用

【讨论】减少资金占用的方法

【分享】降低单项融资成本的方法

²  砍会议费用

²  砍运输费用

²  砍差旅费

²  砍饭堂费用

²  砍电费

²  砍办公耗材

²  砍管理人员工资

²  砍电话费用

²  砍车辆费用

n  集团非现金资产管理

Ø  应收账款

【工具】客户信用等级评价法

【工具】递进式应收账款催收40法

Ø  存货

【工具】降低库存的10大方法

Ø  固定资产

【工具】固定资产管理办法

Ø  其他非现金资产

n  集团核价管理

Ø  销售核价

【工具】销售核价时要考虑的19个重要因素

【工具】销售报价模板

Ø  采购核价

【案例】通过采购核价发现内外勾结的“猫腻”

【工具】年均降本5%的“采财双杀法”

【工具】采购降本37法

Ø  工程核价

n  集团分权管理

【工具】集团分权手册

n  集团财务人员管理

Ø  培训

Ø  晋升

Ø  考核

【案例】财务人员是怎样炼成的

第九单元 集团审计内控本部

n  建立预警机制，实施风险审计；

n  稽查经济责任，实施绩效审计和离任审计；

n  跟踪建设投资全过程，实施工程项目审计；

n  营造“阳光工程”，实施采购审计等；

n  建立有效性评估，实施制度流程的执行落实审计；

n  关注财务数据，纳入财务收支的合法性和合理性以及对财务报表审计；

n  关注举报或重点环节，实施专项审计

【总结及答疑】